FBE- Endüstri Mühendisliği Lisansüstü Programı

Bu topluluk için Kalıcı Uri

http://hdl.handle.net/11527/30
Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı altında bir lisansüstü programı olup, yüksek lisans ve doktora düzeyinde eğitim vermektedir. Endüstri Mühendisliği; insan, makine, malzeme gibi elemanlardan oluşan sanayi ve hizmet sektöründeki sistemlerin incelenmesi, örgütlenmesi, yürütülmesi, denetlenmesi ve geliştirilmesi için sistem, model ve yöntem geliştirerek sorunları çözen bir bilim dalıdır. Temel amacı organizasyonların performansını artırmaktır.

Gözat

Çıkarma tarihi ile FBE- Endüstri Mühendisliği Lisansüstü Programı'a göz atma

Dizinde bir noktaya atla:
  • Öge
    Organizasyonlarda yöneten ve yönetilenlerin iş tatmini ve motivasyonu
    (İTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü, 1994) Atan, Özlem ; Erkut, Haluk ; 39303 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Motivasyon insan davranışlarına çeşitli yollardan etki eden bir güçtür. Çalışanların organizasyonal amaçlar doğrultusunda harekete geçirmek, aynı zamanda is tatminlerini sağlamak, bir yöneticinin en önemli vazifelerinden biri haline gelmiştir. Çalışanları motive ederken aynı zamanda is tatminlerini sağlamak, organizasyonlardaki işgücü devri ve devamsızlığını azaltacak, verimliliği arttıracaktır. Yas, meslek, kültürel değerler ve toplumsal şartlar çalışanların isten duydukları tatmini etkileyecektir. Motivasyon kavramına organizasyonel bakış açısı yönetim akımları ile beraber değişim göstermiştir. Klasik yaklaşım ve insan ilişkileri yaklaşımından sonra motivsasyonel problemlere artık insan kaynakları perspektifinden bakılmaktadır. Geçmişten günümüze geliştirilen motivasyon teorileri içerik ve proses teorileri olmak üzere iki temel sınıflandırmaya tabi tutulmuştur. içerik teorileri hangi faktörlerin insanları motive ettiğini araştırırken, süreç teorileri bu faktörler arasındaki ilişkiyi incelemiştir. Motivasyon yönetimi organizasyonlarda bilinçle yaklaşılması ve sabırla uygulanması gerekli bir prosestir. Bu prosesin aşamaları çalışanlardan beklenen davranışların ortaya konması, motivasyon stratejilerinin saptanması, gerekli motivasyon uygulamalarının yürürlüğe konması son olarak da uygulama sonuçlarının gözlenmesi ve değerlendirmesinin yapılmasıdır. Bu çalışmanın araştırma kısmında bankacılık sektörü çalışanlarının iş tatmini ve motivasyonunu etkileyen faktörlerin neler oldukları, bu faktörlerin mevkiye göre nasıl farklılaştıkları, genel iş tatminini etkileyen faktörlerin neler olduğu ve banka yöneticilerinin konuya bakış açıları incelenmiştir. "Ücret düzeyi", "ilerleme ve terfi imkanları", "sabit iş garantisi" banka çalışanları için en önemli motivasyon faktörleri olarak belirlenmiştir. Aynı şekilde yöneticiler (müdür ve şefler) astları için bu üç faktörü birinci derecede önemli görmektedir.
  • Öge
    Değişim yönetimi'nin incelenmesi ve kuramsal bir modelin geliştirilmesi
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1994) Erkmenol, Adnan ; Soysal, Ataç ; 39884 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Yenilik getirici (innovative) şirket, ürünlerinin yarısından fazlasını, ortalama ekonomik ömür sürelerinin yarısındaki bir zaman diliminde geliştiren veya yenileştiren, aynı zamanda da karlılığını muhafaza eden bir kuruluş olarak tanımlan maktadır. Prahalad ve Doz, bir kuruluşun yöneticilerinin ekonomik, teknolojik ve politik fır satları göz önünde tutarak, şirketlerinin yenilik ve değişim potansiyellerini, harekete geçirmeye yetenekli olmaları gerektiğini ifade etmektedirler. Buna göre yenilik ve değişimin devamlı bir süreç olması lazımdır. Yenilik ve değişim terimleri yeni mamuller, yeni pazarlar, yeni teknolojiler, yeni üretim süreçleri, kazanılan yeni beceri ler ve yeni organizasyonel yapılar gibi kuruluşun bütün yönlerini kapsamaktadır. Değişimin yönetimi konusunda pek çok yapıtların sahibi ve Harvard Üniversitesi Or ganizasyonel Davranış profesörü John P. Kotter, Harvard Business Review dergisinin Mayıs 1990 tarihli sayısında "Liderler Gerçekten Ne Yaparlar?" yazısında özetle şöyle demektedir : "Liderlik yöneticilikten farklı bir şeydir. Ancak bu birçoklarının bu kavramı "mistik, karizma veya diğer egzotik kişisel niteliklerin bir karışımı gibi düşünceleri ile hiç bir ilgisi yoktur. Gerçekte Liderlik ve Yöneticilik birbirinden farklı fakat yek diğerini tamamlayan iki eylem sistemidir. Herbirinin kendilerine özgü fonksiyon ve karateristik faaliyetleri vardır. Gittikçe karmaşık ve belirsizliklerle dolu iş hayatımızda başarı için her ikisine de ihtiyaç vardır. Her ne kadar günümüzün büyük kuruluşları liderlere sahip olmak için çeşitli gayretler göstermekte iseler de gerçek meydan okuma, kuvvetli liderliği kuvvetli yöneticilikle birbirini dengeleyerek kombine etmektir. Kuşkusuz herkes hem liderlik etmede ve hem de yöneticilik yapmada aynı derecede becerili olamaz, tleri görüşlü kuruluşlar bu iki niteliklere sahip adamlarını değer lendirerek büyük gayretlerle onları çalışma ekip veya takımlarının bir parçası yaparak kullanmaktadırlar. Bu gibi kuruluşlar Lider-Yöneticileri geliştirme gayretlerini üst kademe yöneticileri arasından seçtikleri yetenekli personeline uygulamaktadırlar. Vrakking W.J. "[lie Innovative Organization', Long Rage Planning Vol. 23 No.2 pp 9-4-I02.I l>9() ** Pralahad, C.K., Doz, Y.L., ( 1 987), I he Multinational Mission, I"he Press, New York Ml Yöneticilik ile liderlik arasındaki fark şudur : i) Yöneticilik, karmaşık ve kompleks işlerin üstesinden gelmektir. Uygulama ve yöntemleri 20. yüzyılın kuruluşlarının doğması ve meydana gelmesine neden ol muştur. İyi bir yönetime sahip olmayan karmaşık kuruluşlar, yaşabilmelerini tehdit eden kaosa doğru sürüklenirler. İyi bir yönetim ürünlerinin kalite ve karlılık gibi kilit boyutlarına bir düzen ve devamlılık getirir. ii) Liderliğe gelince, yöneticiliğin aksine çabalan değişimin üstesinden gelmektir. Son yıllarda bu kavramın büyük önem kazanmasının önemi dünyamız iş hayatının git tikçe daha rekabet ve belirsizlikler altında bir nitelik kazanmasıdır. Süratle değişim gösteren teknoloji, uluslararası rekabetin gittikçe büyümesi, pazarlarda meydana gelen dalgalanmalar, sermaye yoğun endüstrilerin atıl kapasiteleri, dalgalanan bir petrol karteli, hisse senedi korsanlıkları ve çalışan işgücünün demografik değişik likleri, bir çok faktörlerle birlikte bu değişimde etki yapmıştır. Bu yeni ortamda yaşayabilme ve etkinlikle rekabet edebilme büyük değişimlere gittikçe daha fazla ihtiyaç göstermektedir. Daha çok değişim daima daha fazla liderliğe ihtiyaç duyurmaktadır. Yenilik ve Değişim Yönetimi bir kuruluşun bütün insan kaynaklan, organizasyonel yapısı, know-how esnekliği, fonksiyonlannın yönlendirilmesi gibi potansiyellerini tayin eden pek çok faktöre bağlıdır. Bu çalışmada, Türkiye ve dış ülkelerden başanlı olmuş pek çok kuruluşun örnek ve modelleri verilmiş olup, değişim ve yeniliklerin gerçekleşmesinde uyguladıktan yön temler ve özellikle merkezi bir rol üstlenmiş olan etkin liderliğin incelenmesini ya parak bir teorinin ve modelin kurulması amaçlanmaktadır. Bu çalışmanın son bölümünde konunun beşeri yönünü tamamlamak üzere aynca Değişimin Yönetimi'nde etkinleştirmede bir Stratejik Yönetim Karar Destek Sistemi Modeli'nin kurulmasına ve bu model ile kuruluşun Rekabet Gücü'nü saptamada bir modelin oluşturulmasına çalışılmıştır. 
  • Öge
    MRP II, A Human System
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1995) Yıldırım, M. Cengiz ; Yenersoy, Gönül ; 46621 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    18. Yüzyılda başlayan endüstriyel devrim ile birlikte, Adam Smith' in iş de standartlaşma ile başlayan üretim kontrol sistemleri, 20. yüzyılda bilgisayarların da devreye girmesi ile büyük bir patlama yapmıştır. Bu yaklaşımlardan biri olan MRP II sistemi II. Dünya Savaşının sonrasında endüstriyel kuruluşlarda çok fazla kullanım alanı bulmuştur. MRP II'nin üretim sistemi içerisinde nereye konulması gerektiği büyük bir sorun olmuştur. Bugünlerde, değişen piyasa koşulları ve rekabet ortamına uyum sağlamak amacı ile Robotics, Tam-Zamanında-Üretim, Kalite Çemberleri, CAD/CAM, İstatistiksel Proses Kontrol, vb. gibi bir çok yardımcı yaklaşım vardır. Yukarıda sözü geçen sistemlerin hepsi çok mükemmel araçlardır. Fakat etkili bir planlama ve / veya Çizelgeleme sistemi olmadan yeterli olamazlar. Nedeni çok basitdir;. Çok verimli olarak, yanlış ürünlerin üretilmesi hiçbir işe yaramaz. Çok Kaliteli olarak stokda uzun zaman bekleyecek üretimler işe yaramaz. Çok çalışarak ayar sürelerinin ve lot büyüklüklerinin düşürülmesi, kötü bir çizelgelemenin getirdiği, neyin ne zaman gerekli olduğunun bilinmemesi durumunda çok az bir yarar sağlayacaktır. MRP sistemlerinin geliştirmesi olan, MRP II ( Üretim Kaynakları Planlama. ) ; eskisine ek olarak iki yeni özelliği de bünyesinde toplamıştır. Muhasebe ve Simülasyon. . Muhasebe; Operasyon Planının tane, kg, vb. Birimlerden f inansal birim olan TL, dolara çevirebilme özelliğidir. Simülasyon; " Eğer Ne ? " sorularının sorulabilmesine imkan vererek, hem parça hem de finansal olarak detaylı, uygulanabilir yanıtların alınması özelliğidir. Ollive Wight' ında belirttiği gibi bu universal üretim eşitliği olan, MRP sistemlerinde aşağıda sıralanan dört sorunun cevabı aranır; 1. Ne Yapacağız ? 2. Bunu Yapmak İçin Ne Gerekir ? 3. Elimizde Ne Var ? 4. Ne Satın Almamız Gerekir ? MRP sistemlerini kullananlardan bazıları istenilen veya bir diğer anlamda düşünebildikleri sınırlara kadar gelmiştir; büyük bir çoğunluk için ise bir düşkırıklığından öteye gidememiştir. Bunun sebebi ise kendi görüşümce, bu sistemi kullananların gözünde MRP ( Malzeme İhtiyaç Planlaması ) sisteminin bir bilgisayar programı olarak yorumlanmasıdır. Bu noktada eksiklik, MRP II için bu işin sosyal yönünü; organizasyonel yapıdaki değişiklikler, geçici formasyonlar, kişilerin bakışı vb. faktörlerin de, başarılı bir proje için çok önemli olduğunun göz ardı edilmesinden kaynaklanmaktadır. Böyle bir sistemi yerleştirken unutulmaması gereken iki öneli nokta vardır; 1. Sistemin kurulması Firmanın bir numaralı önemli işi değildir. İşletme kapanır ise MRP' yi uygulayacak yer kalmaz. 2. Olabilecek minimum sürede sistemin yerleştirilme çalışmalarının tamamlanmasıdır sebebi ise hem maliyetin artması ve hem de kişilerin heyecanının uzun süre ayakta tutulamamasından ileri gelmektedir. MRP II sistemlerinde, firmalar bu sistemlerden yararlanma ölçülerinde A' dan D'ye kadar sınıflandırılırlar. A sınıfı işletmeler, işi yürütmek için sistemi kullanırlar, İşin bütün alanlarında MRP II sistemi kullanılır. B sınıfı kullanıcılar; Sistemi çizelgeleme ve yüklemede kullanırlar, Üretim ve Satmalına Departmanları kullanılır. C sınıfı firmalar, Sistemi sipariş için kullanır, Üretim ve Kontrol Departmanında kullanılır. D sıfı işletmeler ise; sadece veri işlemede kullanılır, Çalışanalarca kullanılmayan bir diğer bilgisayar programı olarak görülür. MRP II sistemi bilgisayarca mümkün kılman, bir insan sistemidir; Başarısız bir yerleştirme çalışmasında bulunan kişiler kendilerine şu soruları sormalıdır; 1. Bilgisayar mı kaybetti ? 2. MRP II sistemi mi kaybetti ? 3. Çalışanlar mı kaybetti ? Bu sorulara verilecek yanıtlar ise oldukça açıktır; bilgisayar kaybetmedi, çünkü bilgisayar işlem gören bilgileri sunan yani, işini her şart altında yapan tek faktördür, MRP II ^mi kaybetti hayır, çünkü şans verilmemiştir, peki kaybeden kim ? Çalışanlar. Çalışanlar, yeni bir sistemi kurmakta veya kullanmakta başarılı olamadılar. Proje Yönetiminde, üç ana değişken vardır; zaman, iş ve kaynaklar; yapılacak işin büyüklüğü, belirlenen zaman, işin başarılması için yeterli kaynak miktarı. Bu noktada, üç kaynaktan ikisi sabit olarak düşünülebilir. Yapılacak en büyük yanlışlık, kaynakların ve yapılacak işin sabit olduğu düşünülmesidir, bu, geriye kalan tek değişken zaman faktöründeki oynamaları kabul etmektir. Doğrusu, Yapılacak iş, ve zamanın sabit olarak kabul edilip, kullanılacak kaynakların ( İnsan ve / veya Yatırım ) değişken olarak ele alınmasıdır. Önceden MRP II kuruluş çalışmalarının nasıl yürütülmesi gerektiğine dair belirlenmiş bir yol yoktu. Başarısız bir proje çalışmasının birinci kuralı olan, kuruluşlar bünyelerindeki yapı doğrultusunda bir yerleşim planı hazırlayıp veya hazırlamadan bu işe girişmişlerdi. Fakat şimdi A sınıfı bir kuruluş çalışmasının Oliwer Wight'ın Make It Happen Kitabında belirttiği gibi; test edilmiş ve kanıtlanmış bir yöntemi vardır, "Proven Path". Bu yol, bir teori veya evde oturup düşünerek yapılmış m değildir, geçen yirmibeş yıllık deneyim, yanılma, testlerin ürünüdür. İzlenecek Strateji üç aşamalıdır ilk önce temel MRP dediğimiz Satış ve Operasyon Planı, Malzeme İhtiyaç Planı, Satış Şevki yat Modülü ve Stok doğruluğunun sağlanması; ikinci aşama Çevrimi Kapama, işletme sahası kontrol, ürün ağacı ve rota yapısının kurulması; son ve üçüncü aşama ise maliyet ve simülasyon çalışmalarıdır. Bu çalışmaların yapılabilmesi için sürekli veya geçici organizasyonel sorumluluk ve formasyonların kurulması gerekmektedir. Bunlardan ilki bütün zamanını bu işe ayıracak, firma içerisinden, işletme geçmişi olan, iyi tanınan ve iyi iletişim yetenekleri olan bir Proje Lideri. İkinci olarak İşletme düzeyinde projenin yürütülmesinden sorumlu olacak, Proje Takımı. Üst Yönetim tarafıdan oluşturulacak, projenin güvenli ve istenilen şekilde yürütülmesini sağlayacak, üst yönledirici komite. Belirlenen problemlerin üzerine gidecek bir anlamda öncü, Yolgösterici. Proje takımının çok fazla detayda boğulmaktan kurtaracak ve belirlenen problemin çözülmesi ile kaybolacak, Problem Çözme Güçleri. Daha önceden başarılı kuruluş çalışmalarında bulunmuş, deneyimi olan ve bu konuda bilgi sahibi olan, kullanıcıları doğru yolları gösteren dışarıdan destek veren Profesyonel Danışman. Sistemin kuruluşunun zamanında ve başarılı olarak bitmesi için kullanılacak en temel araç Proje Takvimi' dir. Burada önerilen on sekiz aylık bir çalışma sürecidir. Veriler iki guruba ayrılmıştır; birinci bölüm Stok Kayıtları, Rota ve Ağaç Yapısı Bilgileri, ayırmalar, Üretim Maliyeti gibi kritik olan bilgilerdir. Bu tür bilgilerde toplam % 99 üzerinde doğruluk.gerektirmektedir. İkinci bölüm ise noktadan sonra iki basamağınında doğru olması gerekmeyen kritik olmayan bilgilerdir. Yukarıda sözü edilen bilgilerin, periodik aralar ile kontrol edilmesi ve gerekli önlemlerin kısa zamanda alınması gerekmektedir. iv Sistemin kuruluşu sırasında izlenebilecek üç değişik strateji vardır. Birincisi, Paralel Yürütme, ki yeni sistemin çalışması ve sonuçlarından emin olana kadar eski sistemin kullanılmaya devam edilmesidir, bu sistemin sakıncası, deneme süresini uzatması ve çalışanların en az iki kez daha fazla iş yapmasına yol açmasıdır. İkinci yöntem, soğuk hindi diye adlandırılır, eski yöntemin belirli bir zaman kesitinde tamamen terk edilip yeni sisteme geçilmesidir. Bu yöntemin sakıncası köprüler yıkıldığından kontrol sistemininde ortadan kalkması ve geri dönüşünde mümkün olmamasıdır. Bundan dolayı pek tavsiye edilmez. Üçüncü ve en çok kullanılan yöntem ise Pilot yaklaşımıdır, bu yaklaşımda kontrollü olarak bir denek grubu seçilir böylelikle hem teknik açıdan hem de kullanıcı açısından sistemin test edilmesi minimum güç sarf edilerek sağlanır. Unutulmamalıdır ki, MRP II sisteminin kalbi Ürün Ağacı ve Rotaları, veya Üretim Modelleridir. Bu konularda yapılacak herhangi bir yanlış değerlendirme Üretim Planından kapasite yüklemelerine kadar bütün planlama verilerinin yanlış çıkması demektir. Kalpden çıkan kan Hammadde, yarımamül, ara mamul ve Stoklar için yapılan hareketler ile beyine iltilir. Beyinde Planlama sistemidir. Buradan gelen geri beslemelere göre vücudun diğer organları ve sistemleri de çalışmalarını ayarlar; Hammadde Sipariş Sistemi, Satış Kontrol Sistemi, Muhasebe sistemi. Böyle bir sistemin kuruluşu sırasında normal dağılım gösteren fanatikler, sessiz çoğunluk ve hayır diyenlerin. Zaman içerisinde büyük değişiklikler göstererek, fanatiklerin çoğunlukta, sessiz grubun ise ortada sıkışması ve hayırcıların azınlıkta kalması beklenir. Bu noktada sorulması gereken "Kimleri Projeye alacağız ? " sorusundan çok, " Kimleri Projeye Almayacağız ? " sorusudur. Çimenleri biçen veya ortalığı temizleyen çalışanların bu proje ile ilgileri olmayacağı açıktır. Fakat bu seçimi yaparken, çalışanların kendini önemsiz hissetmemelerine neden olunmaması gerekmektedir. Bu çalışma, başarılı bir kuruluş çalışmasının nasıl olması gerektiğini anlatır. İşe başlamdan önce yapılması gereken, agresiv fakat tutarlı bir proje planının kurulmasıdır. Bu Plan uyarınca bütün departmanlar görev ve sorumluluklarını yerine getirmek zorundadır. İşin gerçekleri göz önüne alınarak, bu proje planının onsekiz ayı geçmemesi gerekmektedir. Onsekiz ayın, hem finansal hem de başarılı bir kuruluş çalışması için çok büyük anlamı vardır;. Eğer bir kuruluş çalışması belirlenen süreyi aşıyor ise, yanlış giden veya programlanan bir şey var demektir. Bu süre aşıldığında projenin maliyeti her bir ay için onsekiz aylık maliyetin yarısı kadar artmaktadır.. Firma çalışnalarının yeni yapılan herşeye ilk başta reaksiyon gösterdikleri bilinmektedir, eğer kuruluş süresi uzarsa yanınızda olanları bile kaybedebilirsiniz. Ayrıca bu sırada, kurulması gereken sürekli ve / veya geçici organizasyonel birimleride belirlemektedir. MRP II bir insan sistemidir, kişiler bu sistemi çalıştırır veya çalıştıramaz. Önemli olan, MRP II sisteminin bir amaç değil, bir yolculuk olduğunun anlaşılmasıdır.
  • Öge
    Iso 9000-kalite Güvencesi Ve Standardları Serisi Ve Iso 9001 İle İlgili Bir İnceleme
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1995) Yinanç, Saime ; Evren,  ramazan ; 46613 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    As I explain before ISO 9004 is a guideline for quality mangement and quality system elements. In a firm, first of all organizational goals must be certain. The management of the firm must prepare their aims according to customer needs and expectations, rises, costs and benefits. In an organization management responsibility is very important. Quality Management is that aspect of the overall management function which determines and implement quality policy. A quality system is the organizational structure responsibilities procedures, processes and recourses for implementing quality management. I explained that quality in this chapter. The quality system typically applies to and interacts with all activities pertinent to the quality of a product or service. It involves all phases from initial identification to final satisfaction of requirements and customer expectations. These facing and activities may include the following: 1 - Marketing and market research, 2- Design/specification engineering and product development, 3- Procurement, 4- Process planning and development, 5- Production, 6- Inspection, testing and examination, 7- Packaging and storage, 8- Sales and distribution, 9- Installation and operation, 10- Thecnical assistance and maintenance, 11- Disposal after use. In the context of interactive activities within a company, marketing and design should be emphasized as especially important for determining and defining customer needs, expectations and product requirements, providing the concept for producing a product or service to defined specifications at optimum cost. In this chapter, for the ISO 9001, ISO 9003 what the firms must make and how they can continue this standards. ISO 9000 is not a rigid quality system, also it is not a very easy standard so as to every firm can not take it in a short time. Shortly this international standards are very important for the firms which want to say in the market and think market of the world. Before the other standards people must learn and read ISO 9004- Guidelines. In the Sixth Chapter, ISO 9001: Model for quality assurance in design/ development, production, installation and servicing. For use when conformance to specified requirements is to be assured by the supplier during several stages which may include design development, production, installation and servicing. In the Seventh Chapter, ISO 9002 quality systems examined. This system is model for quality assurance in production and installation. For use when conformance to specified requirements is to be assured by the supplier during i production and installation. This standard specifies quality system
  • Öge
    Endüstri Mühendisliğinde Ağ Planlama Tekniklerinin Yeri Ve Önemi-primavera İle Bir Uygulama
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1995) Arıcanlı, Yüksel ; Özok, A. Fahri ; 46345 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Her değerli proje boyunca planlama, programlama ve kontrol çalışması iyi bir yönetim için önemlidir. Üzerinde çalış tığımız proje oldukça karmaşık, elimizdeki imkanlarda sı nırlı olabilir. Böyle bir durumda elimizdeki sınırlı kay nakları en etkin ve yararlı şekilde kullanmak için şebeke analizi tekniklerinden faydalanabiliriz. PERT ve CPM bugtin proje yönetiminde kullanılan başlıca şebeke teknikleridir. Biz her ikisini de ve daha çok her ikisininde alt kümelerini inceleyeceğiz. özellikle proje nin tahmini tamamlanma tarihini ayrıntılı saptamak, pro jenin yapılısındaki özel faaliyetler için gerekli baslan- baslangıç ve bitiş tarihlerini saptamak, kritik isleri be- belirlemek, eğer programlandığı gibi bitmemişse gecikmiş projenin bitişini hesaplamak için kullanılan PERT ' in nasıl olacağını göreceğiz. Yönetim projeye daha fazla kaynak tahsis etmek istediğinde projenin tamamlanma zamanının nasıl azaltılacağını (sıkış tırılacağını) ayrıntılı göreceğiz. PERT ve CPM şebeke analizi tekniklerinin kavramları açıklanmıştır. Şebekenin her aktivitesi için erken baş langıç, erken bitiş, geç başlangıç ve geç bitiş zamanla rını içeren gelişen bir şebeke analizi için verilen bütün işlemler tanımlanmaktadır. Kritik yolun bulunması ve faa liyetlerin serbest zamanlarının hesaplanması tanımlanmak tadır. Şebeke analizi tekniklerinin incelenmesinden sonra bu tek niklerin bir uygulaması olan PRİMAVERA ile bir proje su nulmaktadır.
  • Öge
    Iso 9000 Kalite Güvencesi Sistemi Ve Yapılan Yatırımın Değerlendirilmesi
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1995) Unan, M. Neslin ; Tolga, Ethem ; 46620 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Globalleşen sanayi ve ticaret beraberinde yoğun bir rekabeti getirmiş, bu ortamda da kalite en önemli rekabet unsuru olarak ortaya çıkmıştır. Yine bu günlerin ilgi odağı olan AT ISO 9000 standardını zorunlu hale getirmiş, bunun sonucunda ihracat yapan firmalar pazar paylarını kaybetmemek için kalite sistemlerinde bir iyileştirme gündeme getirmişlerdir. Bunun da ötesinde Türkiye'nin gümrük birliğine üyeliği yaklaşırken, iç piyasaya çalışan firmalar için kalite, bir tehdit unsuru olmaktadır. Çoğu organizasyon kaliteli üretimin bilincine varmış ve bu konuda çalışmalarım sürdürmektedir. Bu çalışma ISO 9000 kalite güvencesi uygulamasına yönelik yapılmış bir araştırmadır. Çalışmanın birinci ve ikinci bölümlerinde kalite kavramları üzerine bir literatür çalışması yapılmıştır. Aynı zamanda kalite maliyetlerini oluşturan kalemler belirlenmiş ve incelenmiştir. Üçüncü bölümde toplam kalite felsefesi irdelenmiş, kalite güvencesi standartları ile olan ortak özellikleri ve ayrıldıkları noktalar üzerinde durulmuştur. Dördüncü bölümde bir kalite güvencesi standardı olan ISO 9000'in uygulanması sırasında gözden geçirilmesi gereken ve aşağıda belirtilen 20 ana madde detaylı bir şekilde anlatılmıştır : 1- Yönetim Sorumluluğu 2- Kalite Sistemi 3- Sözleşmenin/Gözden Geçirilmesi 4- Tasarım Kontrolü 5- Doküman Kontrolü 6- Satmalma 7- Alıcının Temin Ettiği Ürün 8- Ürün Tanımı ve İzlenebilirliği 9- Proses Kontrolü 10- Muayene ve Deney 1 1- Muayene, Deney ve ölçme Teçhizatı 12- Muayene ve Deney Durumu 13- Uygun Olmayan Ürünün Kontrolü 14- Düzeltici Önlem 15- Taşıma, Depolama, Ambalajlama, Saklama ve Dağıtım 16- Kalite Kayıtlan 17- Dahili Sistem Denetimi 18- Eğitim 19- Servis 20- İstatistiksel Teknikler Beşinci bölümde ISO 9000 belgesine sahip olmak isteyen firmaların izlemesi gerek adımlar ve hazırlamanması gereken belgelere örnekler yer almaktadır. Altıncı bölümde ise ISO 9000 yatırımının geri ödeme süresi üzerine bir uygulama mevcuttur. Sonuç bölümünde, değişik enflasyon ve net karlılık değerlerine göre yapılan uygulamaya ait yorumlar ve ISO 9000 üzerine Türkiye çapında gerçekleştirilen bir anket yeralmaktadır.
  • Öge
    Dağıtım Ve Stok Kontrol
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1995) Yüksel, Kamil ; Ülengin, Füsun ; 46318 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Makro açıdan dağıtım, üretim ile tüketim arasında bir bağlantı halkasıdır. Mİkro açıdan dağıtım işletmelerin "bir mamulü, tüketiciye ulaştığı ; yollarla ilgili olarak aldıkları kararlar ve davranışlar "ı içerir. Bir malı veya hizmeti ve bunun mülkiyetini üretimden tüketime ulaştırmak üzere girişilen çabaları sağlayan kurumlar zinciri dağıtım kanalı olarak tanımlanabilir. Dağıtım kanali sistemi, herşeyden Önce karar alan işletmenin rakipleriyle ve sona erdiren tüketiciyle karşılaştığı alandır. Bu açıdan mamullerin bulunabilirliği, satış ve satış sonrası hizmetleri, satış miktarı ve dolayısıyla hasılatı, tüketicinin izlenimleri, firma ve/veya marka bağlılığı vb. öğeler büyük ölçüde kullanılan dağıtım kanallarının türüne ve işbirliği yapılan kanal organlarının özelliklerine ve ilgili işletmeyle işbirliği eğilimlerine bağlı olarak değişebilir. Karar alan işletmenin kararlaştırdığı dağıtım politikası onun dağıtım kanallarını denetleme dercesini, dolayısıyla başarısını etkileyebilir. Dağıtım kararları, nihai tüketici ya da endüstriyel kullanıcıya zaman, yer ve iyelikle birlikte fayda sağlar. Yani, yeterli bir kanal, ürünleri en düşük toplam maliyetle istenen yer ve zamanda dağıtan kanaldır.
  • Öge
    Tam Zamanında Üretim Sistemleri Ve Bir Grup Teknolojisi Uygulaması
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1995) İzbudak, Hüseyin Levent ; Tanyaş, Mehmet ; 46361 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Sektörel rekabet şartlarının ağırlaştığı günümüz ekonomisinde, dünya çapında bir şirket olmak için modern üretim sistemlerini kullanmak bir zorunluluk haline gelmiştir. Öncelikle üretim sistemleri geleneksel ve çağdaş olmak üzere iki başlık altında toplanmıştır ve bu sistemler kısaca tanıtılmıştır. Üçüncü bölümde tam zamanında üretim sisteminin gerekleri ortaya konmuştur. Tam zamanında felsefesinin tanımı, toplam kalite yönetiminin, toplam verimli bakımın, sistem içindeki önemi, küçük parti hacimleri ile çalışmanın, işletmeye kazandıracakları anlatılmaktadır. Sisteme esneklik kazandırmak amacıyla hazırlık sürelerinin azaltılması ve bunun için sistemde yapılması gereken değişikliklerin neler olduğu anlatılmaktadır.Tam zamanında felsefesinin temellerinden olan grup teknolojisi ve grup teknolojisine geçiş süreci ve zorlukları anlatılmıştır. Bu bölümün bir başka konusu da iş yüklerinin düzgünleştirilmesinin, eğitimli ve nitelikli isçilerin, fabrikada odaklaşmanın, tam zamanında felsefesi için ifade ettiği şeylerdir. Üçüncü bölümün ana konularından birisi de kanban sistemi ve işleyişidir.Son olarak da tam zamanında üretim sisteminde satınalma ve nakliye işlemlerinin diğer sistemlerden farklı olarak nasıl gerçekleştirilmesi gerektiği anlatılmaya çalışılmıştır. Dördüncü bölümde tam zamanında üretim sistemiyle toplam kalite yönetiminin ve çalışanların katılımının dünya kalitesinde bir üretime ulaşmak için nasıl entegre edilmesi gerektiği, bu geçiş sürecinin zorlukları ve sonunda ortaya çıkacak faydalar anlatılmaya çalışılmıştır. Sonraki bölümde ise uygulama yapılan fabrika, organizasyonel yapısı, ürün yelpazesi ve ürünlerindeki çeşitlilikleriyle tanıtılmaya çalışılmıştır. Son bölümde ise tam zamanında üretime geçişin ana adımlarından biri olan grup teknolojisi çalışması yer almaktadır. MACE yöntemi kullanılarak yapılan uygulama öncesi yöntem anlatılmış, parçaların fabrika içindeki taşıma sürelerini azaltacak ve çeşit sayısı yüksek olan bir ürün grubuna hizmet verecek yerleşim şekli ortaya konmuştur. Sonuç olarak, tam zamanında üretime geçmek için en önemli noktalardan birisi yönetimin bu felsefeye tam olarak inanmasıdır. Yine, yönetim bilmelidir ki, başlangıçta çok yüksek gibi görünen eğitim ve uygulama maliyetleri, uygulama sonunda çok büyük kazançlarla geri dönecektir. Sayılabilir kazançların yanında, çalışanların tatmini, yüksek moral ve iş sadakatinin artışı gibi sayılamayan kazançlar da sağlanmaktadır. En önemlisi, üretimde mükemmeliyeti yakalamak, en iyi rekabet silahlarından birisidir.
  • Öge
    Toplam Kalite Yönetimi Ve Koç 2000
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1995) Yılmaz, Murat Ahmet ; Ülengin, Füsun ; 46344 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Bu tez çalışmasında günümüzün en gözde yönetim biçimi Toplam Kalite Yönetimi incelenmiştir. Öncelikle, değişen kalite anlayışı ve kalite kontrolün tarihçesi ile Toplam Kalite Yönetiminin temelleri olan önlemeye dönük yaklaşım, ölçüm ve istatistik, grup çalışması ve sürekli gelişme (Kaizen)'den bahsedilmiştir. Toplam Kalite Kontrol tanımına ek olarak bu konuda öncü olan Feigenbaum, Juran, Deming, Ishikawa, Crosby yaklaşımları 2. bölümün sonunda yer almıştır. 3. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi kapsamında Toplam Kalite Yönetiminin amaç ve felsefesi gözönüne alınmış, üst yönetim liderliğinde tam katılımın gerekliliği savunulmuştur. Şirket kültürü oluşturmanın fayda ve yöntemleri anlatılmıştır. 4. bölümde Koç 2000'in tanımı yapılmış, Koç 2000 Politikalarının Geliştirme ve Uygulama Modelinin adımları açıklanmıştır. Daha sonra Toplam Kalite Yönetiminde kullanılan araçlar ve bunların Koç 2000 uygulamaları ortaya konmuştur.
  • Öge
    Toplam Kalite Yönetimi Ve Iso 9000 Uygulaması
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1996) Konuralp, Yasemin Berrak ; Fığlalı, Alpaslan ; 56015 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Tüketicinin son söz sahibi olduğu günümüzün rekabet ortamında, müşteri denilen kitleye ulaşarak ele geçirmenin tek yolu çağdaş anlamda kaliteyi uygulamaktır. Bu uğurda yapılacak tüm çalışmalar firmaları bir kalite sistemi kurmaya götürür. Böylelikle üretimlerinde uygulayacakları kalite anlayışı, günlük ve çalışma yaşamlarını da etkileyerek, yaşam felsefesi haline gelecektir. Bir işletmede yapılan her işlemde, kalitenin hedef olarak görülmesi işletmeyi Toplam Kalite Yönetimi kavramına götürür. Bu kavramın ana ilkesi olan ürün ve insan kalitesi, firmalarda sürekli bir gelişmeye zemin hazırlar. Çalışanların devamlı bir eğitim sürecinde bulunmaları ve kendi kendilerini kontrol edecek düzeye gelmeleri bu yönetim biçiminin somut göstergeleridir. Hataların müşteriye ulaşmadan oluştuğu anda önlenmesi sonuçta sıfır hata hedefine ulaşılmasını sağlar. Dokümantasyon sayesinde de izlenebilirlik sağlanır ki bu da kalite sisteminin belkemiğini oluşturur. Kalite Sistemini kurmuş bir firmanın bunu uluslararası bir kalite standardı belgesiyle kanıtlamak istemesi doğaldır. Günümüzde ISO 9000 Belgeleri bu ihtayaca cevap vermektedir. Firmalar, proses yapılarına göre kendilerine en uygun olan belgeyi seçip, onu elde etmek için çaba harcamaktadırlar. Bir çok firma hedefledikleri belgeye sahip olabilmek için kalite sistemlerini bu belgeye göre yeniden düzenlemektedir. Bu uğurda, düzenli ve sürekli eğitim, prosedürlerin yeniden düzenlenmesi ve belirli aralıklarla iç denetim yapılması gibi çalışmalar gerçekleştirilir. ISO 9000 belgelerinden birine sahip olan firma, gerek ülke genelinde, gerekse uluslararası pazarda, resmi bir kuruluşça onaylanmış bir kalite sistemi uyguladığını kanıtlamış olur. Ancak böyle bir belgenin varlığı o firmanın hiçbir eksiğinin ya da aksayan noktasının bulunmadığı anlamına gelmez.- Her firmada bu tip, sorunlar yaşanmaktadır. Önemli olan kurulmuş olan kalite sisteminin de yardımıyla, aksayan noktaların düzeltilmesi için çaba göstermek ve kaliteyi hep ana hedef olarak tanımlamaktır.
  • Öge
    Üretim Kaynakları Planlaması
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1996) Tezgel, H. Melek ; Ülengin, Füsun ; 55652 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Teknolojinin her alanda büyük bir hızla geliştiği günümüz koşullarında bir yandan üretim işletmelerinin yönetim sistemleri karmaşıklaştıkça bir yandan da bilgi teknolojisinde katedilen ilerleme sayesinde bu koşullara uygun üretim yönetim sistemleri de geliştirilmektedir. Bu gelişme paralelinde bugünün çok fabrikalı, üretim tesislerinin yönetim merkezinden uzak konumlandığı, uluslararası pazarlama ve satış organizasyonlarını kapsayan işletmelerinin ihtiyaçlarını karşılamak üzere geliştirilmiş olan, temelde Üretim Kaynaklan Planlaması kaynaklı, bilgi işlem destekli sistem İşletme Kaynaklan Planlaması Sistemidir (Enterprise Resources Planning - ERP) Çeşitli firmalar benzer özelliklerde, benzer niteliklerde yazılımlar geliştirmekte olduğu için böyle bir yazılım alma aşamasında olan firmalar için doğru seçimi yapmak, bu seçimde doğru karar modelinin kullanmak ta sonuçta beklenen başanya ulaşmakta önemli bir faktörü oluşturmaktadır.
  • Öge
    İnsan Kaynakları Yönetimi Ve İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1996) Eren, Hülya ; Ölengin, Füsun ; 55783 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    İnsan kaynaklan yönetimi giderek önem kazanan ve şirketlerde geliştirilmeye çalışılan stratejik bir yönetim sistemi durumuna gelmiştir. Tez çalışmasında, İnsan kaynaklan yönetiminde bütünleşik bir yaklaşımın oluşturulması için kurulması gereken sistemlerle, bu sistemlerin ve İnsan kaynaklan stratejilerinin şirket stratejileri ile uyumu incelenmiştir. İnsan kaynaklan yönetiminde oldukça önemli rol oynayan insan kaynaklan bilgi bankasına da değinilmiş, insan kaynaklan yönetiminin en önemli üç alt sisteminin (performans değerlendirme, kariyer planlama ve eğitim planlama) bilgisayar desteği ile nasıl yürütüleceğine dair bir uygulama örneği verilmiştir. Uygulama Access ilişkisel veritabanı yönetim sistemi ile geliştirilmiştir. Tez içerisinde Access ilişkisel veritabanı yönetim sistemi de açıklanmıştır. Tez çalışmasında insan kaynaklan yönetiminin toplam kalite yönetimi ile olan ilişkisi irdelenerek, kalite ödülleri kazanan firmaların insan kaynaklan yönetim sistemlerine değinilmiştir. Kalite ödüllerinin değerlendirme metotlarından ikisi EFQM ve Malcolm Baldridge metottandır. Toplam kalite çalışmaları yapan şirketlerin bir kısmının stratejik önceliklerini belirlemek için kullandıkları bu metotlar tezde açıklanmıştır. Metotların özellikle insan kaynaklan yönetimine ilişkin kriterleri detaylandırılmış ve alt kriterleri belirtilmiştir. EFQM, Kalder tarafından da ödül değerlendirmelerinde baz alınmaktadır. Çalışma daha çok metotları, sistemlerin çalıştırılmasında önemli olan noktalan ve insan kaynaklan yönetiminde izlenmesi gereken yaklaşımı açıklamaktır. Her firmanın insan kaynaklan yönetim sistemleri kendi misyon, hedef ve stratejilerine bağlı olarak geliştirilmesi gerektiğinden, insan kaynaklan yönetim sistemleri için tek bir çözüm verilmemektedir.
  • Öge
    Kalitenin Ekonomik Analizi
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1996) Ergincan, Gökhan ; Evren, Ramazan ; 55808 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    En özlü ve kabullenilmiş ifadesiyle "istenilen özelliklere uygunluk" olarak tanımlanan kalite konusunda özellikle son 40 yıl içerisinde büyük ilerlemeler kaydedilmiştir. Nihai ürünler üzerinde yapılan "rutin muayeneler" olarak tanımlanan kalite kontrol kavramı'da kalitenin "üretim süreci içerisinde yaratılabileceği" ortaya çıkınca kontrol'den yönetime doğru bir süreç başlamıştır. Yeni şekli ile kalite kontrolü üretim sistemlerinin entegre bir parçası olarak " kalitesiz üretimi önlemek" görevini yerine getirmektedir. Günümüz koşullarında endüstüriyel kuruluşlar bir daha geri alamayacakları bir gidere yol açması bakımından "kusurlu ürün imali" ne uzun süre dayanamazlar. Bu nedenle kalitesiz üretimi önlemek üzere yapılan çalışmalar günümüzde büyük önem kazanmaktadır. Bütün yönetim tanımlarının, istisnasız hepsinde "belirlenmiş amaçlar" ibaresi yer alır. Günümüzün çağdaş yönetim anlayışında, amaçların tümünde "Kalite", "Kalitenin sağlanması" büyük önem taşımaktadır. İşte çağdaş bir yönetim anlayışı olan Toplam Kalite Yönetimin'de hem süreç, hem de beşeri unsurların temel misyonu değişimi yönetebilmek ve "kalite" ye ulaşmaktır. Diğer bir ifade ile "müşteri tarafından tanımlanan ve müşteri beklentilerini herşeyin üstünde tutan kalite anlayışını tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturulan bir"yönetim biçimi" olarak tanımlanan Toplam Kalite Yönetimi Dinamik pazarlarda yıkıcı rekabetin karşısında ayakta kalabilmenin tek yolu olarak görülmektedir.
  • Öge
    Toplam Kalite Yönetiminde Eğitim Gereksinimi
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1996) Erol, Özgür ; Özok, Ahmet Fahri ; 55884 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Günümüzün rekabet koşullarında, Toplam Kalite Yönetimi kavramı, üzerinde çokça durulmaya başlanan bir konu olmuştur. 19 YY1da yeni yeni konuşulmaya başlanan kalite kavramı, 20. YYda ürün ve hizmet üreten tüm işletmelerinde gerçek önemini kazanmıştır. Kalite kavramı, zaman içinde farklı bakış açılarıyla ele alınmış ve kalite kontrol, toplam kalite kontrol, kalite güvence ve standartlaşma olarak karşımıza çıkmış ve günümüzde Toplam Kalite Yönetimi olarak en geniş boyutta kullanılır olmuştur. Toplam Kalite Yönetimi, kalsik yönetim tarzına göre pek çok üstünlüğe sahip bir yaklaşım olup, bir işletmenin tüm birimlerini, tüm çalışanları, müşterileri, tedarikçi ve satıcıları kapsayan bir sistemdir. Toplam Kalite Yönetimi, sürekli iyileşme, tam katılım, üst yönetimin liderliği, sürekli eğitim, iç ve dış müşterilerin tatmini gibi temellere dayanan bir yöntemdir. Bir işletmenin, Toplam Kalite Yönetimine geçmesi, üst yönetimin liderliğinde, iyi bir planlamayla, konusunda iyi eğitilmiş kalite gruplarıyla ve tüm çalışanların bu konuyu desteklemeleriyle gerçekleşir. Toplam Kalite Yönetimini uygulayan işletmelerde, ürün ve hizmet kalitesinde iyileşme, müşteri tatminin artması, karlılık, verimlilik ve çalışanların tatmini gibi sonuçlar elde edilecektir.Toplam Kalite Yönetiminin doğal bir sonucu da, tüm işletme bazında ulaşılan kalite seviyesi ve ürün ve hizmetin kalite standartlarına uygunluğunun belgelenmesidir. Bu aşamada, kurulmuş olan kalite güvence sisteminin, dünya ölçülerindeki standartlara göre değerlendirilmesi ve kalitenin belgelendirilmesi de gündeme gelmektedir. Toplam Kalite Yönetimi, insan odaklı bir yaklaşım olduğundan, insana yatarım da maksimum seviyede olmalıdır. İnsana yapılacak olan yatırım ise, eğitim olarak karşımıza çıkmaktadır. Tüm çalışanlar bazında katılımın sağlanması, çalışanlara gerek yaptıkları işlerle ilgili olarak; gerekse istenen performans seviyesine ulaşmalarını sağlayacak ve beceri kazandıracak konularda eğitilmeleri gereklidir.Toplam Kalite Yönetimine geçişin planlandığı, uygulamanın başladığı tüm aşamalarda tüm çalışanlar bazında, sistematik eğitim programlarının yürütülmesi, sonuçlarının izlenmesi ve eğitim konusuna süreklilik kazandırılması, sistemin başarısında önemli rol oynayacaktır.
  • Öge
    Performans Yönetim Sistemleri
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1996) Kurar, Hakan Namık ; Tanyaş, Mehmet ; 55982 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Yöneticilerin pek çoğu verimliliğin önemini bildik­leri halde, performans ölçüm, denetim ve yönetiminin nasıl yapılacağını bilmemektedirler. Alışılagelmiş kla­sik sistemlerini kullanarak işletme performansını çok dar boyutlarda ölçmektedirler. Per-formans yönetimi anlayışında ise; işletme per­formansı işletmeyi oluşturan sistemin tüm bileşenlerinin etkileşimi ve ortak çabaları ile oluşan toplam sonuç olarak algılanır. Bu sonuç hem nitel hem de nicel ola­rak değerlendirilir. Bu değerlendirme için çok kapsamlı ve bütünleşik bir yapı taşıyan dizgesel ölçüm yöntemleri gerekir. Performans yönetim sistemi anlayışı ile hazır­lanmış ölçüm sistemleri bu gerekleri yerine getirebil­mektedir. Bu sistemler mevcut klasik sistemlerin dışına taşarak stratejik işletme planlarının ürünü olan uzun ve kısa dönemli hedefleri temel alarak kurulmakta, işletme performansını hızla değişen yeni rekabet ortamında önem kazanan kalite, etkenlik, yenilik, müşteri doyumu, gibi değişik performans boyutlarına göre ölçebilmektedir.Yukarıda, önemi kısaca vurgulanan performans yöne­tim sistemi çalışmanın konusunu oluşturmaktadır. Bu bağ­lamda ikinci bölümde günümüz yönetim anlayışına göre işletmede performans kavramı ve anlayışı ile temel per­formans boyutları üzerinde durulmuştur.Üçüncü bölümde performans yönetimi ve performans planlaması kavramları açıklanmıştır.Performans yönetim sisteminin önemli bir kısmı olan performans ölçüm ve denetimine dördüncü bölümde yer verilmiştir.Literatürde yer alan ölçme ve değerlendirme model­leri irdelenerek, seçilen bazı modellerin tanıtımı be­şinci bölümde yapılmıştır.Bir performans boyutu olan verimliliğin artırılması çalışmanın altıncı bölümünün konusunu oluşturmuştur.Yedinci bölüm özel bir işletmede performans yönetim sistemi kurulmasını konu alan uygulama bölümüdür.
  • Öge
    İmalat Sanayiinin Performansını Değerlendirmede Bulanık Küme Ve Yaklaşık Çıkarsama Yaklaşımı
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1996) Göleç, Adem ; Güngör, Cengiz ; 55849 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Bu çalışmada Türk İmalat Sanayiinin performansını tanıma ve karar verme için insan düşüncesini karekterize eden bulanık ifadelerle bir değerlendirme modeli kurulmuştur. Bu değerlendirme modeli, bulanık yapay karar ve bulanık çok-kriterli kararla temsil edilen iki aşamada gerçekleştirilmiştir ve imalat sanayiindeki sektörlerin performansını kantitatif bir değerlendirme yapmak için kullanılmıştır. Bu çalışmada daha fazla bilgi kaybını önlemek için D = (Min;=1 _j dj(m, /)) bulanık operatörü D- (ll=1^y(^, 0) olarak değiştirilmiştir ve bulanık çok-kriterli karar modelinin daha doğru ve güvenilir bir sonuç verdiği görülmüştür. Bu değerlendirmeyi yapmak için önce bulanık kümeler, bulanık küme karakteristikleri, bulanık mantık, yaklaşık çıkarsama ve bulanık şartlı (eğer... o halde...) önermeler üzerinde durulmuştur. Daha sonra değerlendirme modeli kurulmuş ve yapılan anket sonucunda elde edilen veriler kullanılarak bu modelin uygulanması yapılmıştır. Bu uygulama neticesinde sektörlerin performansı iyiden kötüye doğru sıralanmıştır.
  • Öge
    Toplam Kalite Yönetimi Ve Sigorta Sektöründe Tky Uygulanmasında Eğitim Ve Bilgi Akışı
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1996) Öztürk, Serpil ; Dinçmen, Murat ; 55925 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    "Toplam Kalite" anlayışının uygulamaya geçmesi için ilk ve tek önemli şart, tüm yapının eğitimi ve Toplam Kalite Yönetimi davranış biçimlerinin geliştirilmesidir. Kalite felsefe olarak benimsendikten sonra tüm yapıya ulaşması ve etkin olabilmesi için eğitim ilk basamaktır. Kalite eğitim ile başlayacak, devam edecek ve yapıya yerleşecektir. Bu çalışmada Toplam Kalite, Toplam Kalite Yönetimi ve hizmet sektörü hakkında genel bilgiler verildikten sonra, TKY hizmet sektörü açısından irdelenmeye çalışılmıştır. Hizmet sektöründen örnek olarak sigortacılık ele alınmıştır. Sigortacılık ile ilgili temel kavramlara yer verilmiş ve TKY için gerekli olan eğitim ve doğru ve kaliteli bilgi akışı için örnek sistem tasarımı yapılmıştır. Gümrük Birliği'nin sigortacılık sektörüne etkisi ve sektörün Avrupa Birliği ile entegrasyonu hakkında görüşlere yer verilmiştir. Avrupa Birliği'ne geçiş öncesi sigorta sektörünün durumu ve geçiş gerçekleşirse sektöre getilerinin neler olacağı konusuna değinilmiştir. Örnek eğitim sisteminde sigorta sektöründe çalışanlar ve sektörle ilişkili olan ve eğitilmesi gereken topluluklar belirilenmiş ve hepsi için ayrı ayrı eğitim programları hazırlanmıştır. Ayrıca tüm yapı için bakıldığında eğitimin etkinliğinin ölçülebilmesi için yöntemler geliştirilmeye çalıştırılmıştır. Ayrıca yapılan çalışmaya referans olarak başvurulduğunda faydalanılmak üzere Türkiye'de kalite ile ilgili eğitim veren firmaların listesi verilmiştir (ulaşılabilenlerin telefon ve adresleri ile birlikte). Sigorta şirketleri gibi hizmet üreten sektörlerde bilginin doğru, zamanında ve güvenilir akışı önemlidir. Buradan yola çıkarak sigorta şirketleri için bilginin akış kaynaklarından biri olan yazılı iletişim standartları için örnek bir sistem geliştirilmiştir.
  • Öge
    Yeniden Planlama
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1996) Şahin, Halide ; Fığlalı, Alpaslan ; 55556 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    Günümüz dünyasında şirketler geleneksel yaklaşımları terkedip, alışılagelmiş operasyonel ve organizasyonel prensipleri tamamen yenilemelidirler. Ana hedef müşteriler için değer yaratmak olmalıdır. Kurumları uzun vadede başarılı kılan üretim ve yönetim süreçlerinin başarısı ve üstünlüğüdür. Bugünün dünyasında başarının arkasında, değişim rüzgarları karşısında direnen değil, radikal yaklaşımlarla değişimi seven, kabullenen ve yöneten kültürler yatmaktadır. Çünkü bugün herşey son derece büyük bir hızla değişmekte, artık ne istediğini, ne zaman istediğini, nasıl istediğini ve ne ödeyeceğini satıcıya söyleyen müşterilerin çok geniş bir seçme hakkı bulunmakta ve şirketler için sermaye, insan ve organizasyonel kaynakların global düzenlemesi bugünkü pazarda rekabet edebilmek için temel ihtiyaç haline gelmektedir. Bu nedenle birinci bölümde değişen koşullar ve yeni ekonomik ortam üzerinde durulmuş, müşteri, rekabet ve değişimin önemi vurgulanmış ve organizasyonel değişimin nedenleri belirtilmiştir. Yöneticiler şirketlerinin başlarının neden dertte olduğunu kavrayamadıkça bu konuda ne yapılması gerektiği konusunda bir karara varamayacaklardır. Şirketlerin rekabet ortamında başarılı olmak için işlevsel bölümlerin ötesine geçip süreçlere bakmaları gerekmektedir. İkinci ve üçüncü bölümlerde yeniden yapılanmanın ne olduğu anlatılmış, süreç kavramı ve süreç iyileştirme yöntemlerinden bahsedilmiştir. Dördüncü bölümde ise değer kavramı tanımlanarak, aktivitelerin değer katıp katmadığının nasıl belirleneceği üzerinde durulmuştur. Beşinci bölümde ise organizasyonu yeniden yapılandırmanın stratejik, kültürel ve teknik yanları için adımları gösteren bir model sunulmuştur. Her yeniden yapılanma çabası başarı ile sonuçlanmamaktadır. Altıncı bölümde daha önceki deneyimlere dayandırılarak başarısızlık nedenleri ve bunların üstesinden gelme yöntemleri verilmiştir. Şirketlerin yeniden yapılanmayı uygulayabilmelerini sağlayan modern bilgi teknolojisi tüm çalışmalar için bir katalizördür. Bu yüzden yedinci bölümde bilgi teknolojilerinin yeniden yapılanmadaki önemi anlatılmıştır. Uygulama üç işletmel ve merkez yapısına sahip bir elektrik motorları üreticisi firmada yapılmıştır. Sekizinci bölüm uygulamanın adımlarını göstermekte, bu adımlar ekteki tablo ve örnek formlarla desteklenmiştir.
  • Öge
    Cep Telefonu Üzerine Bir Araştırma Ve Tasarım
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1996) Akdoğan, Zeynep ; Gürer, Latife K. ; 55861 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    İletişim, varoluşlarından bu yana insanoğlu için vazgeçilmez ve kaçınılmaz bir ihtiyaç olmuştur. İnsanlar, yaklaşan tehlikeleri haber vermekten, sevinçleri paylaşmaya, olağanüstü durumların bildirilmesinden doğan yeni bir bebeğin duyurulmasına kadar her türlü bilgiyi diğer insanlara iletmek üzere kesin bir yol bulmuş ve haberleşmeyi -iletişimi- sağlamıştır. Duman, tamtam sesleri, güvercinle haber uçurmak, ulak yollamaktan telgrafa ve çok yakın bir geçmişe, 19. yy 'a kadar hayal bile edilemeyen telefona dek uzanan gelişim, her geçen gün sunulan yeni bir olanakla daha da ileri gitmektedir. Günümüzde geldiği en son nokta cep telefonlarıdır ki, bu iletişimin son noktası değil ancak önemli bir adımıdır. Bunu takiben, üzerinde henüz çalışılmakta olan görüntülü telefonlar ve derken görüntülü el telefonları... Bunlar şimdilik insan beyninin ulaşabildiği, olabilirliği yüksek araştırmalardır. Bu tez, kullanıcısı her geçen gün daha çok artan cep telefonları üzerine bir araştırma niteliğindedir. Telefonun sözlük anlamı, tarihçesi, Türkiye ' ye gelişi, geçmişten günümüze makinalann gelişimi ve örneklenmesi konularıyla başlamaktadır. İkinci bölüm, sistemin tanıtalım ve teknik bir takım özellikleri kapsamaktadır. Kullandığımız sistemden farklı bir sistemle, GSM ( Global System for Mobile Communication) ile çalışan cep telefonları, hücresel habeleşmeyi ve sayısal teknolojiyi kullanmaktadır. Radyo dalgalan kullanılarak hareketli oluşu sağlanmış, GSM ile bir norma oturtularak, bu şebekeye dahil her yerde işletimine olanak tanınmıştır. Üçüncü kısım bir pazar araştırmasını, ilk analog örneklerden başlayarak bugüne kadar olan örnekleri içermektedir. Türkiye' de üretilmekte olan yerli bir cep telefonu olmamakla birlikte; onlarca marka, çeşit cihazlar, ithal izni almış firmalarca pazarlanmaktadır. Tasarım yaklaşımlarının anlatıldığı dördüncü bölüm; tasarım stratejileri, anket uygulaması, bu anketin analizi, bulgular ve sonuçlarına dairdir. Kullanıcı tercihlerinin, şikayetçi oldukları konuların belirlenmesi; tasarlanan yeni ürünün kullanıcı anketi ile desteklenmesi gerekmektedir. Problemlerin belirlenmesi ve elde edilen bilgilerin kullanılır duruma getirilmesi, ileride aksayan yönlerin daha rahat ortaya konup, direk müdahaleye olanak tanıması açısından sistematik bir yaklaşıma ihtiyaç duyulmaktadır ki, bu nedenle bir ürün şartnamesi hazırlanmalıdır. Beşinci bölüm ürün şartnamesidir. Son kısım, tüm tezin toparlanıp bir sonuç ortaya konulmasıdır. Sonuç bölümü olmakla beraber, aslında ideal bir cep telefonuna yönelik baş yazı niteliğinde varsayılabilir. Bütün veriler, en ideali - teknolojinin imkan tanıdığı kadarıyla - yaratmak üzere baz alınıp, şık bir kaba oturtulmak üzeredir.
  • Öge
    İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması
    (Fen Bilimleri Enstitüsü, 1996) Adanalı, Hüseyin ; Erkut, Haluk ; 55692 ; Endüstri Mühendisliği ; Industrial Engineering
    özellikle son on yıl içerisinde, dünyada ve ülkemizde meydana gelen gelişmeler organizasyonlara değişimin gerekliliğini açıkça göstermektedir. Küreselleşen iş dünyasında, basan ve kalıcılığı sürdürebilmenin tek yolu, değişimin gereklerine uyabilmek ve değişimi etkin olarak yönetebilmekten geçmektedir. Artık günümüz organizasyonları için gerekli olan organizasyon dışı ilişkilerde, müşteri odaklı ve pazara yönelik olmak; organizasyon içi operasyonlarda, süreç odaklı olmak ve takım çalışması yapmaktır. Yalnızca bu tip bir organizasyon tüm operasyon ve faaliyetlerine daha mantıksal, etkin ve efektif bakabilir. Böyle bir çaba "İş Süreçlerinin Yemden Yapılandırılmasının (İSYY)" kalbini oluşturmaktadır. İSYY çalışmalarında değişim ihtiyacının belirlenmek, bu ihtiyacı İSYY çabasına dönüştürmek, başarıya ulaşmış organizasyonlarda görülen ortak değişimleri inceleyip bu değişimlerinden esinlenerek gerekli alanlara -iş, yapı, yönetim ve değerler- gerekli değişimleri uygulamak yaklaşımın özünü oluşturmaktadır. "İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması" çalışmalarının başarısı, süreç yönetiminin üst düzey yöneticilerce sahiplenilmesi; müşteri ve süreç odaklı şirket kültürünün oluşturulmasında üstlenecekleri rol ile çok yalandan ilgilidir. İSYY çabası iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ile son bulmamaktadır. Sonuçta başarılı bir yeniden tasarım; etkin veri toplamak, ekip çalışması yapmak, iyi yapılandırılmış bir metodoloji kullanmak, en iyi uygulamalarla karşılaştırmalar yapmak, çalışanlarla etkin iletişim kurmak vb. etkenlerin bir araya gelmesi neticesinde ortaya çıkan teknik bir olgudur. Nitekim bu tez çalışmasında İSYY'nin bu kısmı teorik ve pratik yönleriyle ortaya konulmaya çalışılmıştır. Ancak birçok ÎSYY örneğinde olduğu gibi, zor olan kısım; yeniden tasarlanan sistemi uygulamaya almak, yönetmek ve sürekli olarak muhtemel süreç iyileştirme fırsatlarını araştırmaktır.