LEE- Proje ve Yapım Yönetimi Lisansüstü Programı

Bu topluluk için Kalıcı Uri

http://hdl.handle.net/11527/19431

Gözat

Yazar "Acar, Emrah" ile LEE- Proje ve Yapım Yönetimi Lisansüstü Programı'a göz atma
  • Öge
    İnşaat firmalarının kriz yönetim yaklaşımları ve liderlik stilleri: COVID-19 küresel salgın krizi örneği
    (Lisansüstü Eğitim Enstitüsü, 2022-02-24) Eraslan, Gözde Ceylan ; Acar, Emrah ; 502171408 ; Proje ve Yapım Yönetimi
    Kriz, örgütün varlığını ve kaynaklarını tehdit eden; zaman ve belirsizlik baskısı ile çalışanlar arasında stres ortamı yaratan; hızlı karar vermeyi ve hareket etmeyi gerektiren; riskleri ve gizli fırsatları barındıran durumdur. Geçmiş çalışmalar krizleri, insan ve doğa kaynaklı; ani, birikimli ve dönemsel; ekonomik, bilgisel, psikopatik eylemler, fiziksel, itibara dayalı, insan kaynaklı ve doğal afet gibi farklı şekillerde sınıflandırılmışlardır. Krize yönetim, personel, hatalı iş gibi iç faktörlerin yanında; depremler, küresel salgınlar, dalgalı piyasa koşulları gibi dış faktörler de sebep olmaktadır. Krizler, örgütlerde stres,; zaman baskısı,; uyuşmazlık ve kararların merkezileşmesi gibi olumsuz etkilere sebep olmaktadır. Kriz ortamları örgütlerin zamanında karar vermelerini ve harekete geçmelerini zorlaştırmaktadır. Krize karşı gösterilen tepkiler, kriz yaklaşımlarını belirler. Bir krizi meydana gelmeden önce tahmin etmeye çalışmak; sinyalleri takip etmek; örgütün başına gelebilecek krizleri belirlemek, hazırlıklar yapmak ve önlemler almak proaktif kriz yönetim yaklaşımının gereklilikleridir. Kriz oluştuktan sonra krizin büyüklüğünü, etki alanlarını belirlemek; kriz geliştiği esnada krizi yönetmeye yönelik adımları belirlemek ise reaktif kriz yönetim yaklaşımının unsurlarıdır. Kriz ortamının olumsuz etkileri düşünüldüğünde, krizi yönetmenin zorlaşacağı ve alınan kararların sert ve saldırgan olacağı düşünülmektedir. Bazı liderler krizleri reddeder ve örgütün yenilmez olduğuna inanırlar. Bu liderlerin, krizlerden ciddi hasarlar alması kaçınılmazdır. Elbette tüm krizler hazırlanmaya elverişli değildir. Fakat kriz sinyallerini önceden alabilen bir örgüt, erken müdahale sayesinde daha az etkilenecektir. Proaktif ve reaktif kriz yönetimi kriz yönetim süreciyle ilişkilendirildiğinde, kriz öncesi alınan önlemler proaktif kriz yönetimini; kriz sırasında yapılan eylemler reaktif kriz yönetimini yansıtır. Literatür krizi genellikle öncesi, sırasında ve sonrasında olarak dönemlere ayırmaktadır. Kriz yönetimi beş aşamadan meydana gelir: Kriz sinyallerini algılama, krize hazırlık ve önleme, kriz hasarının sınırlandırılması ve kontrolü, krizin olumsuz etkilerinin sınırlandırılması, kriz sonrası öğrenme. Kriz yönetimi de tıpkı örgütün yönetimi biçimi gibi liderin kararlarının ve yaklaşımının sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sebeple, organizasyonun krize karşı tutumunu çoğunlukla liderlik stili belirlemektedir. Örgüt, alt yönetimden krize dair alınan bir sinyalin lidere ulaştırabileceği bir yönetim anlayışında krize hazırlıklı olabilir. Bu durumda bir örgütün kriz yönetim yaklaşımını belirleyecek olan faktörlerin arasında liderlik stili de yer almaktadır. İnşaat sektörü ve kriz ilişkisi incelendiğinde, doğası gereği sektörün krize yatkın olduğu görülmektedir. Yüksek maliyetler, uzun süreli ve katı sözleşmeler, malzeme tedarik ağının çok geniş olması gibi sebeplerden ötürü sektör her an ciddi krizlerle karşı karşıya kalmaya eğilimlidir. Bunun yanında araştırmalar, inşaat sektöründe yöneticilerin, geleneksel yönetim anlayışının kriz yönetimi konusunda olumsuz etkilere yol açtığını göstermektedir. Geleneksel yönetim anlayışının sonucu olarak, krizlerin yok sayıldığı, kriz yönetim uygulamalarının zaman ve maliyet kaybı olarak olarak görüldüğü belirlenmiştir. Ayrıca inşaat sektöründe kriz algısı, ekonomik veya tasarım, paydaş uyuşmazlığı, iş kazası gibi daha bilindik problemler üzerine kurgulanmıştır. Küresel salgınlar, bir örgütün başına gelebilecek kriz türlerinin içinde literatürde sıralanmaktadır. Fakat yakın zamana kadar bunun üzerine araştırma bulunmamaktadır. Covid-19 krizinin dünyanın her yerinde derinden etkilediği sektörlerden biri de inşaat sektörüdür. Virüs enfekte olmuş kişinin ağzından ve burnundan saçılan küçük partiküller yoluyla bulaşır. Tıbbi anlamda çalışmaları tamamlanmayan bu hastalık için karantina ve kapanma önlemleri alınmıştır. Çeşitli sektörlerde evden çalışma uygulamasına geçilmekle birlikte inşaat sektörü gibi, saha çalışması ve üretim üzerine kurulu sektörlerde evden çalışma mümkün olmamıştır. Bu yüzden faaliyetler zaman zaman durma noktasına gelmiştir ve alternatif çözümler sadece ofis çalışanları için mümkün olmuştur. Kriz yönetimi, yönetim stratejilerine entegre edilmiş bir süreçtir; bu yüzden bir örgütün kriz yönetim yaklaşımlarındaki karar vericinin lider olduğu söylenebilir. Liderin krize ve kriz yönetimine bakış açısı diğer tüm yönetim süreçleri gibi liderin stilinden etkilenecektir. Bu çalışmada, inşaat firmalarının karar vericilerinin liderlik stilini ölçmek amacıyla Tannenbaum ve Schmidt liderlik doğrusu eğrisinden yararlanılmıştır. Otokratik lider, ikna edici, danışmacı ve katılımcı lider stillerinin özellikleri belirtilmiştir. Bu liderlik stillerinin karşılaştırılma yöntemi, karar verme mekanizmasında astların dahli veya merkezi karar mekanizmasındaki yerlerinin belirlenmesidir. Karar verme merkeziyetine göre liderlik stili ile, inşaat kriz yönetim uygulamaları arasındaki ilişki incelenmiştir. Mevcut küresel salgın krizi Covid-19 temel alınarak; bu kriz öncesinde ve kriz sırasında yapılan eylemlerin hangi kriz yönetim yaklaşımına yatkın olduğu incelenmiştir. Ayrıca küresel salgın etkilerinin ortadan kalkmasından sonra, liderlerin nasıl hareket etmeyi planladığı da sorulmuştur. Bu araştırma aşağıdaki sorulara cevap aramıştır: -İnşaat firmalarının küresel salgın gibi nadir görülen krizlere karşı hazırlığı mevcut mudur? -İnşaat firmalarının kriz yönetim yaklaşımı ve yöntemleri nelerdir? -Nadir görülen bir kriz türü olan küresel salgından sonra, inşaat firmalarının kriz yönetim yaklaşımlarında değişiklikler beklenmekte midir? -İnşaat firmaları liderlerinin liderlik stilleri ve kriz yönetim yaklaşımları arasında bağlantı bulunmakta mıdır? İnşaat sektöründe aktif faaliyet gösteren, küçük ve orta ölçekli firmaların kurucularına ve üst yöneticilerine yönelik hazırlanan anket çalışması ile saha çalışması yürütülmüştür. Saha çalışması kriz yönetim uygulamalarının düzeyinin belirlenmesi, liderlik stilinin tespit edilmesi ve yanıtlayıcılar hakkında genel bilgi sorularıyla beraber üç bölümden oluşmaktadır. Yanıtlayıcıların, kriz yönetimi uygulamalarına dair ifadeleri Likert ölçeğine göre değerlendirmeleri istenmiştir. Sorular cevaplanırken, Covid-19 pandemisi öncesi, sırasında ve sonrası olarak değerlendirmesi beklenmiştir. Açık uçlu sorular ile, ifadelerin haricinde uygulanan diğer yöntemlerin belirtilmesi istenmiştir. Veriler değerlendirilmeden önce anket çalışmasına güvenilirlik analizi ve normalite testleri uygulanmıştır. Nicel veriler değerlendirilirken, kriz yönetim uygulamalarıyla liderlik stilleri arasında korelasyon analizi yapılmıştır. Bunun yanında, liderlik stillerinin kriz yaklaşımlarıyla ilişkileri korelasyon analizi ile irdelenmiştir. Korelasyon analizine göre: -Proaktif kriz yönetim yaklaşımlarıyla liderlik stilleri arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. -Reaktif kriz yönetim yaklaşımlarıyla liderlik stilleri arasında anlamlı (pozitif) bir ilişki tespit edilmiştir. -Kriz sonrası planlamalarla liderlik stilleri arasında anlamlı (pozitif) bir ilişki tespit edilmiştir. Yanıtlayıcıların, %36.4 oranıyla büyük çoğunluğu katılımcı lider özelliği göstermiştir. Kriz yönetim uygulamalarında, kriz sinyallerinin algılanması aşaması ortalamanın altında kalmıştır (2,82/5,00). Krize hazırlık ve önleme aşaması 3,28/5,00; kriz hasarının sınırlandırılması aşaması 3,01/5,00; krizin olumsuz etkilerinin ortadan kaldırılması aşaması 3,28/5,00 ile ortalamanın üzerindedir. Kriz sonrası planlama ise, 3,88/5,00 ile en yüksek düzeydedir. Nicel veriler ve açık uçlu soruların cevapları birlikte incelendiğinde, ankete katılan inşaat firmalarının nadir görülen krizlere karşı hazırlıklı olduğu görülmüştür. Kriz yönetim yaklaşımlarının ise duruma göre değiştiği söylenebilir. Tecrübe edilmiş krizlere karşı proaktif kriz davranışları gösteren yanıtlatıcı inşaat firmalarının, geleneksel olmayan krizlere karşı ise hazırlıklı olduğu tespit edilmiştir. Reaktif kriz davranışlarının ise, literatürde beklenildiği gibi sert ve agresif olmadığı; çalışanlarla ve paydaşlarla iyi ilişkilerin gözetildiği; yenilikçi arayışların sürekli devam ettirildiği belirlenmiştir. Yaşanan Covid-19 krizinden sonra, yanıtlayıcı inşaat firmaların planlamalarına bakıldığında; firmaların bundan sonra yaşanacak geleneksel olmayan ve nadir krizlere karşı hazırlıklı olmasının muhtemel olduğu görülmektedir. İnşaat firmalarının kriz yaklaşımları ve liderlik stilleri arasındaki ilişki incelendiğinde, anket katılımcılarından elde edilen bulgulara göre aşağıdaki bulgular elde edilmiştir: -Katılımcı liderlerin, tecrübe edilmiş ve sık karşılaşılan krizlere karşı sinyal algılama aşamasında ve hazırlık/önleme aşamasında çaba gösterdiği söylenebilir. -Katılımcı liderlerin, kriz meydana geldiğinde agresif ve sert tepkilerden kaçındığı söylenebilir. -Katılımcı liderlerin, krizleri yok saymak yerine çözüm geliştirmeye ve mevcut durumu korumaya çabaladığı söylenebilir. -Katılımcı liderlerin, krizlerden fırsatlar yaratmak için çaba gösterdiği söylenebilir. -Katılımcı liderlerin, deneyimlerden öğrenmeye ve tecrübe ile gelişim göstermeye açık olduğu söylenebilir.
  • Öge
    Mimari restorasyon projelerinin yönetimi
    (Lisansüstü Eğitim Enstitüsü, 2024-07-09) Savaş, Sezer ; Acar, Emrah ; Acar, Damla ; 502182436 ; Proje ve Yapım Yönetimi
    Mimari restorasyon yüksek düzeyde belirsizlik içeren karmaşık bir proje türüdür. Mimari restorasyon projelerini diğer inşaat projelerinden ayıran kendine has pek çok özellik bulunmaktadır. Kapsamı tanımlayabilmek için araştırmaya dayalı uygulamalara duyulan yoğun ihtiyaç, planlama, zaman yönetimi, tasarım, denetim, karar verme, malzeme kullanımı, özgün yapım yöntemleri, gizli katmanlar, alışılmışın dışında ve çok sayıda paydaşlar, yoğun bilgi akışı, yasal ortam vb. gibi mimari restorasyon projelerinin kendine has özellikleri proje yönetimi çabalarını önemli ölçüde karmaşık hale getirmekte ve bu projelerin alışılmadık bir yaklaşımla ele alınması ihtiyacını doğurmaktadır. Bu projeler için evrensel olarak kabul görmüş çeşitli yönergeler, standartlar ve yönetmelikler bulunmasına rağmen; bahsi geçen bu mevzuat tanımlı bir proje yönetimi sistematiğine dayanmamaktadır ve mimari restorasyon projelerinin yönetimi konusunda uzmanlaşmış bir yönetim yaklaşımının bulunmaması büyük bir bilgi boşluğudur. Proje yönetimi bilgisinin mimari restorasyon projelerinde yetersiz kullanılması, zaman ve bütçe aşımları, kalite sorunları, yetersiz araştırma, yanlış kapsam tanımı, disiplinler arası koordinasyon eksikliği, fazlar arasındaki kopukluk, değişim yönetiminde verimsizlik ve proje belirsizlikleri gibi proje başarısını doğrudan etkileyen çeşitli sonuçlara yol açmaktadır. Literatür taraması, alanında önemli yere sahip 10 restorasyon uzmanının katılımıyla gerçekleştirilen odak grup toplantısı, 41 restorasyon uzmanının katıldığı anket çalışması ve uygulama deneyimine sahip 9 restorasyon profesyonelinin katıldığı 48 saatlik saha eğitiminden elde edilen nitel ve nicel verilerin sentezini içeren bir karma yöntemli araştırma stratejisi türevi olan keşfedici sıralı araştırma sürecini izleyen bu çalışma; mimari restorasyon projelerinin kendine özgü doğasına proje yönetimi perspektifinden odaklanmaktadır. Çalışma, mimari restorasyon projelerinin kendine has özelliklerini, süreçlerini ve başarı kriterlerini, yaygın pratikteki sorunlarını ve potansiyellerini ve başarılı şekilde yönetilip tamamlanmalarına etki eden farklılıklarını anlamayı; alandaki mevcut yönetim anlayışını kapsamlı bir şekilde inceleyerek proje yönetimi bilgi alanıyla arasında ilişki kurmayı; bu projeleri için en uygun iş modelini tespit etmeyi; geleneksel proje yönetimi bilgi, araç ve tekniklerinin mimari restorasyon projelerine ne ölçüde uygulanabileceğini keşfetmeyi, daha uyarlanabilir ve çağdaş yaklaşımların bunlara daha iyi uyup uymayacağını araştırmayı ve sonucunda mimari restorasyon projeleri için uyarlanmış ve pratik olarak uygulanabilir bir yönetim modeli önermeyi ve bu modeli sınayarak uygulanması halinde mevcut yönetim pratiklerine kıyasla mimari restorasyon projelerinin başarılı şekilde yönetilip tamamlanmasına sağlayacağı katkıyı keşfetmeyi amaçlamaktadır. Sonuçlar, özellikle planlama evresinde mevcut koşulların analizi için daha fazla araştırma gerektirmesi, projedeki belirsizlik ve risk düzeyinin fazla olması, uzmanlığa ve kalifiye işgücüne erişim güçlüğü ve insan kaynakları havuzunun dar olması, proje kapsamının sıklıkla değişmesi ve proje paydaşlarının sayısının ve çeşitliliğinin fazla olması gibi mimari restorasyon projelerinin özgün niteliklerinin proje başarısını önemli ölçüde etkilediğini; bu projelerde karşılaşılan sorunların çoğunun planlama safhası, özellikle de araştırma aşaması sebebiyle kaynaklandığı; mimari restorasyon projelerinin yaşam döngüsünde çeşitli uygulama sorunları yaşandığını; araştırma, kapsam tanımı, uygulama projesi ve yapım aşamalarının özel dikkat gerektirdiğini; mimari restorasyon projelerin yaşam döngüsünün büyük bölümünde disiplinler arası koordinasyon eksikliği yaşandığını; mimari restorasyon projelerinde prosedürler, mevzuat, onay süreçleri ve kamu kurumlarıyla ilgili kronik sorunlar bulunduğunu; geleneksel uygulamaların bu tür projeler için yetersiz kaldığını; mevcut yönetim anlayışlarının bu projeler için uyumsuz olduğunu; ve mimari restorasyon projelerinin başarılı bir şekilde yönetilip tamamlanması için güncel bir bakış açısı içeren özel bir yönetim yaklaşımına ihtiyaç duyulduğunu göstermektedir. Araştırma bulgularına dayanarak bu çalışma kapsamında, planlama, kapsam yönetimi, paydaş yönetimi, organizasyon yapısı ve karar alma dahil çoğu aşamada oldukça çevik ve inşaat ve belgeleme dâhil bazı aşamalarda nispeten daha şelale olan hibrit bir yönetim modeli önerilmektedir. Bağlamsal faktörlerin belirleyici rolü göz önüne alındığında, modelin danışman yapım yönetimi proje teslim sistemi, birim fiyatlı veya maliyet artı kar sözleşmeler ve çevik gibi uyarlanabilir yaşam döngülerinden oluşan ve mimari restorasyon projelerinin özgün niteliklerine uygun bir iş modeliyle desteklenmesi gerektiği görülmektedir. Sınama çalışmasının sonuçları önerilen modelin ve içerdiği tüm alt bileşenlerinin özellikle tanımlanmış ve yönetilebilir aşama ve süreçlerle uygun bir çerçeve sunması, belirsizliğe karşı esneklik sağlaması ve işbirliğini ve bilgi akışını destekleyerek hataları en aza indirmesi gibi nedenlerle mimari restorasyon projelerinin yönetimine uygun olduğunu, bu projelerin başarılı şekilde yürütülüp tamamlanmasına katkı sağlayacağını ve önerilen modeli pratikte kullanılmasının önünde herhangi bir rasyonel engel bulunmadığını göstermektedir. Özetle, mimari restorasyon projelerinin benzersiz gereksinimlerini hedef alan ve çevik ve şelale proje yönetimi yaklaşımlarını uygun bir iş bağlamıyla birleştiren hibrit bir modelin, bu tür projelerin karmaşıklığıyla başa çıkmada faydalı olabileceği görülmektedir.
  • Öge
    Tasarım odaklı yenilik, sürdürülebilir rekabet avantajı ve değer yaratma: Türkiye konut pazarında girişimcilik örneği olarak foldhome
    (Lisansüstü Eğitim Enstitüsü, 2022-09-14) Ertuğral, Zeynep ; Acar, Emrah ; 502122457 ; Proje ve Yapım Yönetimi
    Küresel ekonomi giderek artan oranda ekonomik değer yaratan yeniliklerle şekillendirilmektedir. Özelleştirilmiş ürün tasarımları ve müşteride aidiyet hissi yaratan stratejilerle marka değeri oluşturularak ‟tüketim deneyimleri" tasarlanması, pazarda rekabet edebilmenin başlıca koşulları arasına girmiştir. Ayrıca yeniliğin girişimciliğin gerçekleşme aracı olarak zenginlik yaratmak için kaynakların değerlendirilmesini arttırıcı bir unsur olduğu kabul edilmektedir. Şirketlerin sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmesinin en önemli kaynaklarından birinin yenilik olduğunu kabul eden rekabet teorileri yönetim bilimleri tarafından uzun yıllardır ortaya koyulmaktadır. Pazar Tabanlı Model (MBV- beş güç modeli), Kaynak Tabanlı Model (RBV) ve bu iki teorinin güçlerini birleştirerek günümüz iş dünyası rekabet avantajı stratejilerine de etki etmesi amaçlanan Dinamik Yetenekler teorileri (Teece, 1997) bu alanda en bilinen teorilerdir. Tasarım yönetimi bilimleri ise, yeniliği tasarım odaklı bakış açısı ile ele almaktadır. Şirketlere rekabet avantajı sağlayacak modelin merkezinde tasarım vardır. Ancak bu tasarım klasik yaklaşımlardaki ihtiyaç, işlev ve forma cevap verme arayışlarından farklıdır. Artık bir ürünün tasarımsal değeri oluşturulan anlam ve iletişim gücü ile ölçülebilmektedir. Burada ürün tasarımına farklı bir bakış açısı getirilmiş ve şirketlerin artık ürün üzerinden yaratılan anlamı, tüm organizasyonel süreçlerine uyarlamalarının önemine dikkat çekilmiştir. Günümüzde yenilik kavramı ve yarattığı değerin nasıl gerçekleştiğini anlama yolunda girişimcilik ile olan ilişkisini de incelemek gerekmektedir. Girişimcilerin belirsiz ortamlarda bile cesur, hesaplanmış riskleri alabilen, yaratıcı kişilikleri ile kaynaklarını stratejik olarak yöneterek yeni ürün ve hizmetleri yarattıkları ve bunların ticarileştirilmesinde aktif rol aldıkları görülmektedir. Girişimcilik çeşitli türlerde gerçekleştirilerek ekonomik ve sosyal gelişime katkı sağlamaktadır. Stratejik girişimcilik, şirketlerde rekabet avantajı elde etmek, değer yaratmak ve sürdürülebilirliği sağlanmak için en güncel girişimcilik türü olarak dikkat çekmekte, strateji ve girişimcilik literatürünün dinamiklerini birleştiren etkin bir model sunmaktadır. Literatür çalışmalarında vurgulandığı gibi, rekabet avantajının kısa sürdüğü dinamik iş ortamlarında avantaj ve fırsat arama davranışları arasında bağlantı kurabilecek, aslında birbirini tamamlayan iki disiplin olan stratejik yönetim ve girişimcilik şaşırtıcı derecede az ilişkilendirilmiştir. Ayrıca girişimci liderlerin kaynakları stratejik olarak nasıl yönettiği, rekabet avantajı ve değer yaratmak için kaynakları yeteneklere nasıl dönüştürdüğü konusunda da çok az deneysel kanıt olduğu belirtilmektedir. Stratejik girişimcilik modeli bu boşlukları doldurmayı hedefleyen bir modeldir. Girişimci düşünce, kültür ve liderliğin kaynakların stratejik yönetiminde etkin kullanılması sonucunda yenilik ve yeniliğin sürdürülebilirliği sağlanarak rekabet avantajı geliştirilmektedir. Organizasyondaki iç çevre yapısı ve üst yönetimin vizyonu da hedeflenen rekabet avantajını etkilemektedir. Bu oluşum kendi içinde sürekli ve tekrar eden bir yapı olarak tanımlanmaktadır. İş dünyasında yenilik kavramı derinlemesine irdelenmekte iken inşaat sektöründe de bu konuda çeşitli çalışmalar yapılmıştır. İnşaat sektörünün yaşamsal etkisi nedeniyle yasa ve yönetmeliklerde yapılan düzenlemeler yenilik süreçlerine yüksek etki etmektedir. Ek olarak, çalışanlar arasında ve tedarik zinciri ekpleri ile bütünleşmenin proje temelli olup süreklilik arz etmemesi, sektörün karmaşık yapısında rol alan pek çok aktörün, farklı iletişim ağı katmanlarında ve çeşitli seviyelerde iletişim kurması gibi literatürde inşaat sektörünün proje odaklı yaklaşımının yenilik ve verimlilik üzerindeki olumsuz etkisi çok kez tekrarlamaktadır. Konut sektöründe de durum inşaat sektöründen farklı görülmemektedir. Ek olarak müşterilerin riskten kaçınmaya, ‟denenmiş ve gerçek" ürünleri satın almaya yatkınlık sergilemeleri yeniliğin önünde engel olarak görülmektedir. Konut sektörünün yenilik performansı için çizilen manzara iyimser görünmese de, ilgili çıkarımların ağırlıklı oranda müteahhitlik/yapım hizmetlerine odaklanan literatürdeki bakış açılarını yansıttığı, yenilikçi tasarımla yaratılan katma değeri sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayacak şekilde iş modelleri ile ilişkilendiren çözümlemeleri nadiren içerdiği görülmektedir. Literatür araştırmaları, inşaat sektöründe stratejik yönetim, tasarım odaklı yenilik ve girişimcilik arasındaki bağlantılar konusunda bir bilgi açığının var olduğunu göstermektedir. Tez çalışması ilgili konularda akademik katkı sağlayabilmek adına Türkiye konut sektöründe tasarım odaklı girişimcilik sonucunda gerçekleşmiş bir yenilik örneğini derinlemesine incelemektedir. Araştırma kapsamında 2010 yılında konut pazarında kurulan ve ana fikri 'bir eve sığmayacak farklı işlevleri olan çeşitli odaların katlanarak eve dahil edilmesini sağlamak' olarak ifade edilen patentli bir tasarım yeniliği olan Foldhome konsepti örnek olay incelemesi ile ayrıntılı olarak çözümlenmiştir. Araştırma sorularının cevaplarını elde etmek için nitel araştırma yöntemi kullanılmıştır. Örnek vakayı anlayabilmek için yukarıda belirtilen literatür alanları incelenmiş, mevcut modeller araştırılmıştır. Devamında örnek vakanın 30 çalışanı ve girişimci ile resmi görüşmeler yapılarak deşifre edilmiştir. Veri çeşitlendirmesini sağlamak amacı ile şirkete ait kurumsal raporlar, sosyal medya hesapları ve yazılı basın raportajları gibi farklı bilgi platformları kullanılmıştır. Görüşmelerin deşifre metinlerinin analizi için içerik analizi kullanılmıştır. Foldhome konsepti etrafında oluşturulan iş modeli ile geliştirici şirket 2010 ve 2018 yılları arasında yaklaşık 2 milyon metrekareden fazla inşaat alanı ile 29 proje gerçekleştirmiştir. Bu süreçte yazılı medyada toplam 5 milyar TL den fazla ciro elde edildiği, kurumsal web sitesinde ise yaklaşık 80 e yakın ulusal ve uluslar arası ödül alındığı belirtilmiştir. Şirket çalışanlarından bir yetkilinin ifadesine göre 10.000 den fazla tapu teslimi yapılmıştır. Çalışmanın bulguları, geliştiricisi olan şirketin konut pazarında yüksek bir ticari performans yakalamasını sağlayan Foldhome konseptinin hayata geçirilmesini sağlayan iş stratejilerini ve bu stratejilerin uygulanmasını kolaylaştıran iç ve dış faktörleri açıklamaktadır. Ürün farklılaştırma ve tasarımla rekabet, satış odaklılık ve tasarım süreçleri ile entegrasyon, atik yönetim ve operasyonel esneklik, pazarlama ve marka yönetimi, etkin finans yönetimi, doğru işbirlikleri ve stratejik ortaklıklar, Foldhomu ticari başarıya taşıyan iş stratejileri olarak tespit edilmiştir. Bu stratejilerin başarı ile uygulanmasını sağlayan girişimci ile ilgili faktörler ve Foldhome'u kurumsal değerin merkezine almak, iç girişimciliği desteklemek, yatay organizasyonel yapı, çok görevlilik, etkin insan kaynakları yönetim politikaları ve kritik personelin sürekliliği gibi iç faktörler ve şirketin aktif büyüklüğe eriştiği dönemdeki devletin konut üretim ve satışını teşviki gibi dış faktörler açıklanmıştır. Foldhome örneği, stratejik girişimcilik ve tasarım odaklı yenilik iş modellerinin inşaat sektöründe uygulamasının bir örneğidir ve değer katan yenilikçilik söylemini desteklemektedir. Girişimciliği, dinamik kapasiteler geliştirmede ve rekabet için değer yaratmada güçlü bir içsel kaynak olarak ortaya koymaktadır. Girişimcilik boyutunun uzun vadeli rekabet edebilirlik denklemine dahil edilmesi, özellikle strateji geliştirirken, hızlı kararlar verebilmenin önemli olduğu inşaat endüstrisi gibi proje odaklı iş ortamlarında teorik ve pratik açıdan yeni olanaklar yaratmaktadır. Foldhome'un hikayesi, girişimciliğin kurumsal stratejilerle ilişkili yeniliklerin geliştirilmesindeki rolünü anlamayı amaçlayan uygulayıcılara içgörü sağlayabilir. Öte yandan, avantaj arama ve fırsat arama davranışları arasındaki yapısal gerilime bağlı olarak hikaye henüz tamamlanmamıştır. Organizasyon büyüdükçe, kurumsallaştıkça ve çeviklik pahasına sık sık değiştirilmeye devam ettirildikçe, süreçlerin yönetilmesi şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini sağlamak için kritik öneme sahip olacaktır. Tez çalışmasının sonucunda ‟Stratejik Girişimcilik Çarkları" özeti ortaya koyulmuştur. Özet, tasarım odaklı yenilikle sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmenin temel esasının, girişimci ve onun düşünce, liderlik ve kültür yaklaşımları ile uyumlamış çekirdek yönetim ekibinin esnek ve hızlı strateji geliştirme ve uygulama kapasitesine bağlı olduğunu vurgulamaktadır. Stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması için dış çevre verileri MDV (Market Driven View – Pazar Odaklı Yaklaşım), iç çevre verileri Dinamik Yetenekler yaklaşımıyla iki katman olarak eş zamanlı izlenmektedir. Dış çevreden alınan bilgi ve veriler yeniliğin piyasadaki konumunu değerlendirmek için kullanılıp stratejik öğrenme süreçlerini beslemektedir. İç çevreden alınan veriler yeniliğin stratejik kaynaklarının yönetimini ve operasyonel öğrenmeyi desteklemektedir. Sürekli tekrar eden çarklar şeklinde ifade edilme,öğrenme sonrası koordinasyon ve dönüşümü vurgulamak için kullanılmıştır. Öğrenme süreçlerinden elde edilen deneyimler sisteme girişimci ve çekirdek yönetim ekipleri tarafından yeniliğin artımlı dönüşümü ve rekabetçi stratejilerin uygulanması için dahil edilmektedir. Burada dikkat edilecek diğer unsur da yeniliğin ve sürdürülebilir rekabet avantajının birlikte, girişimci ve ekibini ifade eden çarkla ilişki halinde olmasıdır. Değişim ve ona bağlı sürdürülebilir rekabet avantajı ancak girişimci ve ekibi katmanlardan gelenleri değerlendirip uygulamaya geçirdiği sürece gerçekleşecektir ve uygulamalar organizasyona özel ('tailor made') olacaktır. Oluşturulan özetin sektör paydaşlarına farklı yeniliklerin geliştirilmesi için stratejik bir yol gösterici olması hedeflenmektedir.