Yalin Üretim Filozofisi Ve Türk Tersanelerinin Vizyonu

Abstract

Günümüzde mal ve ürün çeşitliliğinin artması bununla birlikte aynı ürünü üreticiye arz edecek firma sayısının artmasından dolayı eski moda yapılan ticaret artık neredeyse uygulanamaz hale gelmiştir. Bu sebeplerden dolayı firmalar birbirleriyle rekabet edebilmek için, üretim maliyelerini azaltmak adına birçok iyileştirici yöntemler bulmak zorunda kalmışlardır. Bu noktada yalın üretim felsefesi ve uygulamaları, birbirleriyle rekabet eden firmalar arasında üstünlük sağlama konusunda önemli bir rol oynamaya başlamıştır. Üretim maliyetlerini azaltmak ve daha rekabetçi olabilmek için bu çalışmada yalın filozofisini, yalın üretim tekniklerini ve Türk Tersaneleri’nin yalın üretim ile ilgili mevcut vizyonları incelenmiştir. Yalın üretimin başlıca çıkış sebebi, Japonlar tarafından Amerikalıların toplu üretim stratejisi ile rekabet edebilmek içindir. Bununla birlikte Türk tersanelerinin son yıllardaki üretim eğilimlerinden ve durumlarına değinilmiş ve alınan siparişlerin dolayısıylada üretilen gemi sayısında ciddi bir düşüş yaşandığından bahsedilmiştir. Yapılan araştırmalar sonucunda yalın üretim ve Türk tersaneleri ile ilgili yeterli sayıda bir çalışmanın olmadığı ve bu konuda bir çalışma yapılması sonucuna varılmıştır. Bu çalışmanın başlıca olarak 5 adet amacı vardır. İlki, yalın üretimi ve yalın üretim tekniklerini anlaşılır şekilde tanımlamaktır. İkinci olarak, yalın üretim ile beraber uygulandığı zaman çok daha etkili olabilecek 6 sigma teorisini tanımlamaktır. Çalışmanın bir diğer amacı, Türk Tersaneleri’nin yalın üretim ile ilgili bilgi birikim ve vizyonlarını ortaya koymaktır. Çalışmanın dördüncü amacı farklı tersanelerden alınan datalar sonucunda geleceğe yönelik Türk Tersaneleri ile ilgili varsayımda bulunmaktır. Çalışmanın son amacı ise; yalın üretim uygulama tekniklerinden birisi olan 5S yöntemini teorik olarak bir tersaneye nasıl adapte edilebileceğine dair önerilerde bulunmaktır. 1900’lerin başında Amerikalıların toplu üretim stratejisi uygulamasına rağmen aslında yalın üretim o adla olmasa da bu yöntemi ilk uygulayan Henry Ford’dur. Daha sonra Japonlar, başta Toyota (otomotiv sektöründe faaliyet göstermektedir) olmak üzere yalın üretimi teori haline getirmiş ve endüstri kollarında uygulamaya başlamışlardır. Bu teorinin ortaya çıkmasındaki amaç, Japonların Amerikalıların toplu üretim stratejisine karşı maliyetleri düşürülerek onlarla rekabet edebilecek hale gelip pazarda paylarını almaktı. Daha sonra bu teori dünya çapında yayılmış ve rakipleri arasında üstünlük sağlamak amacıyla üretim maliyetlerini düşürmek isteyen birçok firma tarafında kullanılmaya başlanmıştır. Yalın üretim aslında adından da anlaşılabileceği gibi bir ürünü aynı kalitede hatta daha kaliteli üretirken eski yöntemlere göre daha az adam ile daha az sürede üretme felsefesine sahip bir iyileştirme yöntemidir. Bunu yaparken 5 adet ana ilke uygular. Birincisi, değerin (ürünün) tanımlanmasıdır. Yani ürünü müşterinin gözünde bakarak inceler, değerlendirir ve analizlerini bu bakış açısıyla yapar. İkinci olarak, değer akışının iyi tanımlanmasıdır. Değer akışı ham maddenin nihai ürüne dönüşme sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda israf barındırır. Üçüncüsü, üretimin sürekli olarak devam edebilmesidir ki bunu yalın üretim kısaca sürekli akış olarak tanımlar. Sürekli akış sağlanırken kayıpların da minimize edilmesi yalı üretim felsefisinin ana amacıdır. Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta sadece israf olacaktır. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine müşteri istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır. Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelecektir. Bu müşterinin gerçekten istediği şeyleri, tam istediği zamanda tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkanını verdiğinden satış tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan kaldırarak sadece istenen şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de sağlayacaktır. Dördüncüsü, çekme ilkesidir. Yalın Düşünce’nin çekme ilkesi değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir. Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır. Son ilkesi mükemmeliktir. Böylece, yalın yaklaşımı uygulandığında işgücü verimliliği, işin tamamlanma zamanı, stoklar, müşteriye ulaşan hatalı ürünler ile hurda oranları, ürünü pazara sunma süresi gibi parametrelerin hepsinde birden radikal iyileşmeler görülecek, çok küçük ilave maliyetlerle ürün çeşitliliği artırılabilecek ve bunlar yeni teknoloji yatırımlarına gerek kalmadan, hatta mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir süre içinde başarılabilecektir. Bu ilkeleri firmalara entegre edip uygulayabilmek için geliştirilmiş olan bazı yöntemler vardır. Bunlar; doğru zamanda üretim (just-in-time production), kanban sistemleri, değer akışının analizi, işlerin standartlaştırılması, bir dakikada kalıp değiştirme, 5S,Poka-Yoke ya da başka bir ifadeyle otonomasyon, toplam üretken bakım, kalite çemberleri ve daha birçok yöntem mevcuttur. Hemen hemen her türlü endüstri branşına entegre edilebilmesinin kolaylığı açısından yapılan bu tez çalışmasında uygulama bölümünde 5S yöntemi tercih edilmiştir. 5S yöntemi adını Japonca’da Seiri (sınıflandırma), Seiton (düzenleme), Seiso (temizlik), Seiketsu (standartlaştırma) ve Shitsuke (disiplin) kelimelerinin baş harfi olan “S” harfinden almıştır. Aslında bu saydıklarımız yöntemin aşamalarıdır. Birinci adım sınıflandırmada gereksiz olan malzemeler çalışma ortamından uzaklaştırılır. Fazla, zamanı geçmiş ve ne olduğu belirsiz eşyalara bir işaret koyarak sınıflandırılır ve toplanır. İkinci adım düzenlemede ise her şeyin bir yeri olmalıdır. Nesnelere kolay ulaşabilmeli ve operatörün fiziksel olarak zorlanmayacağı şekilde olmalıdır. Üçüncü adım temizliğin bazı aşamaları vardır; temiz olması gereken yer için bazı aşamalar vardır. Bunlar: temizlik seviyesinin tespiti, görevlendirme, metodlara karar verme, araçların temini, takip ve kontrol listeleri hazırlamak. Hedef ise bütün çalışma alanlarını temiz aydınlık tutarak çalışanların moralini yükseltmek. Standartlaştırma aşamasında ise ulaşılan sistemin sürekli hale gelmesi sağlanır. Beşinci ve son olarak disiplin aşamasında ise çalışmaların sonucu her fırsatta anlatılır ve örneklerle desteklenir kontrol listeleri ile korunur. 6 Sigma teorisi yalın üretim gibi ortaya çıkan ve üretim maliyetlerini sıfır hatalı üretimi hedefleyerek indirmeye çalışan, bir iyileştirme yöntemidir. Aslında sigma zaten hata olasılığı ya da doğrudan şaşma anlamına gelir ve 6 sigmada 1 milyon üründe sadece 3 adet üründe hata demektir ki zaten bu felsefenin amacı ve hedefi budur. Yalın üretim değeri yani müşteriye sunulan nihai ürünü, 6 sigmada değerin sıfır hata ile üretilmesini hedefler. Dolayısıyla bu iki teori birbirini tamamlayıcı felsefelerdir. Daha sonra sonuç bölümde yapılacak olan geleceğe yönelik öngörü-tahminde bulunulacağı için yapılan bu çalışmanın beşinci bölümünde detaylı olarak yer verilmiştir. Türk Tersaneleri 2000’lerin başından itibaren 2008’lerin ortasına kadar yükselişe geçmiş ve Cumhuriyet tarihindeki en yüksek gemi üretim tonajlarına çıkmıştır. Maalesef gerek dünya genelindeki ekonomik kriz gerekse yanlış stratejiler sebebiyle 2008 yılının son çeyreğinden itibaren gemi siparişleri düşüşe geçmiş ve 2013 yılına gelindiğinde ise birkaç tersane haricinde yeni proje alan tersane sayısı iki elin parmaklarını geçmeyecek durumu gelmiştir. Bu durumun sebeplerinden bir tanesi ise Asya kıtasında bulunan tersanelerin Türkiye’den daha ucuza gemi imal etmesi ve dolayısıyla da dünyadaki gemi siparişi tercihinin bu bölgeye kaymasıdır. Yalın üretim felsefesinin Türk Tersanelerindeki durumu incelendiğinde ise büyük tersanelerin üst düzey yöneticilerin bu felsefeden haberdar olduğu fakat şirket geneline yayılamadığı için herhangi bir uygulamanın yapılmadığı ya da yapılsa da tam entegrasyonun sağlanamadığı için yalın üretimin faydalarından fazla yararlanılamadığı incelenmiştir. Ufak çaptaki tersanelerde ise durumun daha kötü olduğu, tersane sahiplerinin bile böyle bir felsefeden haberdar olmadığı incelenmiştir. Uygulama bölümünde, yukarıda da bahsedilen yalın üretim yöntemlerinden 5S metodu kullanılmıştır. Uygulama yeri için Ada Tersanesi’ne gidilmiş ve bu tersanenin boru atölyesine 5S yönteminin uygulanmasına karar verirmiştir. Yalnız bu uygulama pratik olarak değil teorik olarak yapılmıştır. Böyle bir yöntemin (pratik değil teorik olarak uygulama yapılması) seçilmiş olmasının başlıca sebepleri vardır. Bunlardan ilki, yalın üretim uygulamasının firmalarda bir devrim niteliğinde olmasıdır ve maalesef insanların yeniliğe karşı oldukça direnç göstermesinden dolayı, belirli bir zamana (minimum 1sene) gerek olduğudur. İkinci sebep olarak, insanların yeniliklere karşı dirençli olmasından dolayı bu uygulamaları yönetecek kişinin tersanede tam zamanlı ve yaptırım gücü yüksek bir pozisyonda çalışır olması gerekliliğidir. Bu bölümde tersane organizasyonunun 5S yöntemine nasıl entegre edilebileceğine dair önerilerde bulunuldu. Daha sonra 5S yöntemlerine derinlemesine inilip her bir adım için teker teker önerilerde bulunulmuştur. Ayrıca çalışanların yapılan bu yeniliklere karşı göstereceği dirence karşı kararlı ve tutumları olmaları ve gereken yaptırımları almaları gerektiği önerisinde bulunulmuştur. Müşteri taleplerindeki çeşitlilikten dolayı, ürün çeşitliliğinde de sürekli artışın yaşandığı günümüz dünya ekonomisinde, artık eski tarz yöntemleri kullanarak üretim yapan firmaların rakipleri ile rekabet edebilme yetileri oldukça azalmaktadır. Firmaların, birbirleriyle rekabet edebilmeleri içim olabildiğince maliyetleri azaltmaları gerekmektedir. Bunu da yapabilmeleri için gereksiz harcamalar minimize edilmelidir. Son birkaç yıl öncesine kadar işlerin çok iyi olduğu Türk Tersaneleri son yıllarda sipariş sorunu yaşamakta ve kriz dönemine geçilmiştir. Araştırmalar göstermektedir ki, bu problemleri yaşayan Türk Tersaneleri, maliyetleri düşürüp verimliliği oldukça arttıran yalın üretim yöntemini ve hatta onu destekleyen 6 sigma yöntemini kullanmazlar ise yakın gelecekte yurt dışındaki rakipleri ile rekabet edemez hale geleceklerdir.

Nowadays, conventional trade has been collapsed due to the diversity of goods and products and due to the huge number of firms that cause redoubtable competition between these firms. As a result of it new methods have been risen to lower the production costs. At this point, lean manufacturing is one of the crucial methods to help the firms to compete to the rivals. In this study, lean philosophy and lean manufacturing techniques and the vision of Turkish Shipyards to lean manufacturing have been subjected. The literature review part consists of historical background of lean philosophy and lean manufacturing. The selected studies about lean are also presented in this study. These methods are; 5S system and continuous improvement, visual controls, cellular manufacturing, total productive maintenance, just-in-time, standardization of work, single-minute exchange of die, value stream mapping, production smoothing, kaizen blitz. In this study also 6 sigma has been introduced. The reason of informing 6 sigma is in conclusion part there is a prediction section that combines lean and 6 sigma. 6 sigma targets to minimize the failure in manufacturing and lean targets the defects in manufacturing. So it is obvious that these two philosophy support each other. This study focused on lean manufacturing principles, lean manufacturing tools and techniques. The part that makes this study individual is Turkish Shipyards. Information and data have been given about Turkish Shipyards and their role world shipyard marketing. Three Turkish Shipyards, which are Girgin Kale Shipyard, Kocatepe Shipyard and Besiktas Shipyard, have been visited and photos have been taken from these shipyards. Furthermore, a shortly interview has been made in each shipyards. According to these data and images, the existence of lean manufacturing in Turkish Shipyards has been interrogated. The crucial and making the study more worthy is implementation part. Beside these three shipyards, another shipyard has been investigated deeply and recommendations (one of the method for implementing lean philosophy into companies) while applying 5S have been presented. Furthermore, while appliyng 5S into the shipyard the importance of determination and discipline of authorities have been advised. Of course, this has been done just in theory for some plausible reasons which are explained in relevant chapter 8. In conclusion it has been emphasized that the best way to challenge with competitiveness between the companies will be LEAN SIX SIGMA for every type of business in the future. Turkey has great potential in shipyard industry. To transform this potential energy to kinetic, it is obvious that Turkish Shipyards should understand the lean philosophy and should implement it to their shipyards by the help of the methods that is mentioned at chapter 3 lean manufacturing techniques and tools. I predict that the shipyards, which have accomplished the implementation of lean and start to use lean six sigma, will survive in Turkey.