Endüstri yapıları sektöründe faaliyet gösteren küçük ve orta boy inşaat firmalarında kriz deneyimlerinin örgütsel dirençliliğe etkileri

Abstract

Tez çalışmasında; Türkiye'de inşaat sektöründe alt yüklenici olarak faaliyet gösteren küçük ve orta büyüklüklerdeki işletmeler'in (inşaat KOBİ'lerinin) kriz algıları, kriz durumlarını yönetebilecek dirençliliğe nasıl sahip oldukları, işletme sahiplerinin liderlik özelliklerinin bu süreçle ilişkisi ve yaşanan kriz deneyimlerinin, 'örgütsel dirençliliğe' ('organizational resilience') dönüşmesi süreci incelenerek, örgütsel dirençlilik literatürüne katkı sağlanması amaçlanmıştır. Örgütsel dirençlilik, karmaşık ve birbirine bağlı bir sistemde kuruluşların genel durum farkındalığının ('situation awareness'), temel incinebilirliklerin ('vulnerabilites') ve uyarlanabilir kapasitenin ('adaptative capacity') bir fonksiyonudur. Bu fonksiyonlar sağlamlık ('robustness'), iyileşme ('recovery'), beceriklilik ('resourcefulness'), çeviklik ('agility'), cevap verme yetenekleri ('responsiveness') gibi fonksiyonlar tarafından beslenmelidir. İyileşme örgütün hayatta kalmasını, uyum ve dönüşüm örgütün sürdürülebilir hayatını temsil eder. Bu çalışma; inşaat KOBİ'lerinin ölçekleri, kaynak kısıtlamaları ve kendilerine özgü ekosistemleri ile krizler karşısında kırılgan nitelik taşıyan yapılarını dirençli hale getirecek dönüşümlerinde hangi parametreleri hayatlarına uyarladıklarını/uyarlamaları gerektiğini gözlemlemek üzerine yapılmıştır. Çalışmada yöntem olarak 'çoklu vaka etüdü' uygulanmış, inşaat sektöründe alt yüklenicilik deneyimi bulunan 8 firma ile 13.02.2020 ve 28.04.2020 tarihleri arasında derinlemesine görüşmeler yapılmıştır. Görüşmeye katılan 8 firmanın 3 tanesi zaman zaman ana yüklenicilik de yaptığını belirtirken, firmaların tümü direkt işveren/yatırımcıya da işler yapmaktadır. Kimi firmalar ikincil işler olarak proje tasarımı, makine kiralama gibi işler de yaparken, 1 firma uygulamasını yaptıkları ürünlerin üretimini de yapmakta, bu yönüyle sanayicilik misyonu da bulunmaktadır. 8 firmanın 4 tanesi orta ölçekli, 2 tanesi küçük ölçekli, 2 tanesi mikro ölçekli firmadır. Firmaların tümü son dönemde özel sektörde iş yapmaktadır. 8 firmanın 7 tanesi yoğunlukla endüstri yapıları alanında özelleşmiş firmalardır. Proje işverenleri genellikle yerel yatırımcılardan oluşmaktadır. Saha araştırması sırasında inşaat KOBİ'lerinin sahip-yöneticileri ile yapılan derinlemesine görüşmeler sırasında uygulanan araştırma protokolü soruları, EKLER bölümü EK-A' dan incelenebilir. Görüşmelerden 7 tanesi yüz yüze, 1 tanesi telefon yolu ile yapılmıştır. Görüşme süresi bir firma için yaklaşık olarak 1-1,5 saat arasındadır. Görüşme öncesinde firma sahibi çalışmanın amaçları, aşamaları hakkında bilgilendirilmiş, katılımcı ve şirket künye bilgilerini ve araştırma kapsamında araştırılmakta olan liderlik özelliklerini tayin edebilmek için Opoku ve diğ., 2015 çalışmasından alınmış olan likert ölçeğinde hazırlanmış 18 ifadelik liderlik testini doldurabilmesi için bir form paylaşılmıştır. Görüşme sürecinin sonunda oluşturulacak ve araştırmaya dahil edilecek belgelerde kuruluşun anonim olarak bir numara veya kod ile belirtileceği ifade edilerek, ses kaydı için izin alınmıştır. Görüşme sonrası kayıtlar deşifre edilmiştir. • İş çevresindeki potansiyel tehditler ve fırsatlar, • Şirketin sıklıkla ilişki kurduğu paydaşlar, kurulan ilişkinin tanımı, • Çevrede sıklıkla yaşanan krizler ve şirketlerinin bu krizlerden nasıl etkilendiği, • Şirketin sıklıkla deneyimlediği kriz türleri ve sebepleri, • Şirketin karar vermesini etkileyen duruşunun ne olduğu, • Kriz durumlarına karşı ne tür tedbirler alındığı, • Kriz süresince şirketin davranış şekli, • Kriz sonrası süreçte krizden neler öğrenildiği ve öğrenilenlerin nasıl uygulandığı, • Alt ve üst bağlamlarda dirençliliğin nasıl sağlandığı, yapılan katkılar sorulmuştur. Elde edilmiş verilere göre tespit edilen kriz algısı % 100 oran ile ekonomik krizdir. Politik kararlardan ve düzenlemelerden kaynaklanan kur değişimleri, enflasyon ve yatırımlardaki daralmalar ekonomik krizin başlıca nedenleri olarak algılanmaktadır. Türkiyede görülen ilk Korona vakasına kadar -11.03.2020- görüşme yapılan ilk 6 firma pandeminin ekonomik kriz ile sonuçlanacağından bahsetmemiştir. Katılımcılar potansiyel tehditlere karşı aldıkları ekonomik ve finansman tedbirlerden bahsetmiş; kimisi kredi kullanmamayı ve ekonomik krize borçlu olarak girmemeyi bir önlem olarak görürken kimisi bankalar ile ilişkilerini iyi tutarak önlem aldıklarını belirtmiştir. Tüm firmalar kurumsal firmalar ile çalışarak iş sürekliliğini sağlamayı kriz yanıt stratejisi olarak görmektedir. Hemen hemen tüm firmalar esnek yapılarının kriz durumlarına karşı avantaj yaratacağını belirtmiştir. Yanıtlayıcı firmaların ilişki ağlarındaki aktörler yoğunluklu olarak ana yüklenici, alt yüklenici, işveren/yatırımcı, proje yönetim ofisleri, tasarım grupları ve tedarikçilerden oluşmaktadır. İnşaat KOBİ'lerinin kriz kaynağı olarak değerlendirdiği en önemli 2 paydaşdan biri işveren/yatırımcıdır. Ödeme problemleri, işverenin bilgi eksikliği, kapsamdan sapma, zaman baskısı, yanlış kişi ya da kurumların danışman ya da tasarımcı olarak seçilmesi, kötü niyet, sözleşmede ağır finansal koşullar ile tüm riskin ana yükleniciye-dolaylı olarak da alt yükleniciye- yüklemesi, işveren/yatırımcı ile yaşanan krizlerin başlıca nedenleri olarak belirtilmiştir. İşverenlerin sözleşmelerde finansal riski büyük oranda ana yükleniciye yüklemesi, ana yüklenicinin de riski kendi alt-sözleşmelerinde alt-yüklenicilere pay etmesi alt yüklenicileri finansal olarak zorlamaktadır. Çözüm olarak teminat mektuplarının % oranlarının düşürülmesi önerilmiştir. Farklı sektörlerden işverenlerin inşaat sektörünü yeterince tanımamaları da bir diğer kriz nedeni olarak görülmektedir. İnşaat KOBİ'lerinin kriz kaynağı olarak değerlendirdiği en önemli 2 paydaşdan diğeri ana yüklenicidir. Ödeme problemleri, teknik ve yönetim becerileri bakımından yeterlilikleri, tahhütlerini yerine getirmemeleri, finansal risklerin alt yüklenicilere yüklenmesi ve alt yüklenici seçimlerinin salt maliyet kaygıları ile yapılması ana yükleniciler ile yaşanan krizlerin başlıca nedenleri olarak gösterilmiştir. Kriz kaynağı olarak değerlendirilen bir diğer paydaş finans kurumlarıdır. Bankaların KOBİ'ye destek adı altında yürüttükleri reklamların gerçeği yansıtmadığı, kredinin destek anlamına gelmeyeceğini belirtmişlerdir. Ticari kaygılar ile iş yapan rakip firmalar eleştirilmiş ve düşük fiyat ile iş alarak sektörde kaliteyi düşürdükleri, kendilerinden de düşük fiyat ile iş yapılmasının beklendiği belirtilmiştir. Kötü niyetli ana yükleniciler ve eski çalışanların açtığı işçi davaları nedeni ile dolandırıcılığa maruz kaldıklarını ve Türkiye'deki mahkeme süreçlerinin uzun ve yorucu olması sebebi ile hak arayışlarından çoğunlukla vazgeçtiklerini belirtmişlerdir. Bu kapsamda kriz kaynaklarından birisi de hukuk sistemindeki yanlışlıklar olarak gösterilmiştir. İnşaat KOBİ'lerinin kriz sırasındaki davranışları incelendiğinde referansa verdikleri önem nedeni ile zararına da olsa hizmet sunmaya devam etme eğiliminde oldukları, iç ve dış paydaşlarla iletişimi yoğunlaştırdıkları görülmüştür. Teknik/hukuki konularda dış kaynak kullanımı artarken, finans kurumlarına karşı güvensizlikleri nedeni ile finansal dış kaynak kullanımında görüşleri ikiye ayrılmaktadır. Nitelikli personelin kolay yetişmediği belirtilerek çekirdek kadrodan kriz döneminde bile vazgeçilmediği yüksek oranda gözlemlenmiştir. Firmalar değişen ortam şartlarına esnek yapıları sayesinde kolay uyum sağlayabildiklerini belirtmişlerdir. Alt yüklenicilerin incinebilirliklerinin farkında olduğu fakat iş kaybetmemek için bazı riskleri kabullendikleri gözlemlenmiştir. 2 firma çok fazla büyümeyi hedeflemediklerini, sahip-yöneticiler olarak kendilerinin hakim olabileceği iş sayısının üzerine çıkmayı tehlikeli bulduklarını belirtmişlerdir. Firmalar kriz süresince uyum sağlama yeteneğine önem verdiklerini belirtmişlerdir. Firmalar yaşadıkları dolandırıcılık olayları nedeni ile ve iş sürekliliğini sağlayabilmek için iş ortağı konusunda seçici olmaya önem vermektedirler. Strateji olarak kurumsal firmalar ile çalışılması amaçlanmaktadır. İnşaat sektörünün dinamikleri gereği personel kaynaklarının yedekte tutulmasına olumlu bakılmamaktadır. Çalışan, sektör ve toplumun dirençliliğine yapılan katkılar sorulduğunda bir firma bir dernek aracılığı ile sektörün güçlenmesine katkı yaptığını, 2 firma Türkiye'de yaşanan depremler sonrası deprem bölgelerinde gönüllü ekiplere katıldıklarını belirtmişlerdir. Yapılan görüşmelerden edinilen izlenim, KOBİ'lerin deneyimledikleri krizleri bir sonraki projelerinde öngörü olarak kullanırken deneyimlemedikleri krizler için acil durum yönetimi planlamaları bulunmadığı yönündedir. Bu gözlem KOBİlerin proaktif yaklaşımdan ziyade reaktif yaklaşım gösterdikleri gerçeği ile örtüşmektedir. İşverenlerin inşaat sektörüne dair bilgi eksikliğinin bulunması sebebi ile hem üretim hem inşaat sektörünün dinamiklerine hakim bir işveren temsilcisinin aradaki diyalogu daha anlaşılır şekilde yönetebileceği gözlemlenmiştir. Disiplinler arası eğitimli iş gücü hem işverenin ihtiyaçlarını daha rahat belirtmesine hem de inşaat gruplarının işveren ihtiyaçlarını daha kolay anlamasına yardımcı olacaktır. Firmaların kendi çalışanlarının dirençliliklerini artırmaları, dernekler vb. yapılar aracılığı ile örgütlenerek daha kaliteli bir sektör için destek vermeleri, toplumsal anlamda sosyal sorumluluk projeleri yürüterek hem topluma destek vermeleri hem de kendi pazarlama işlevlerini yerine getirmeleri, böylece çift taraflı kazanç sağlanabileceği gözlemlenmiştir. Hukuk sistemi, inşaat sektörünün dinamiklerini ve geçmiş dolandırıcılık vakalarındaki sorunların kök nedenlerini çözmeden inşaat sektöründe alt yüklenicilerin piyasada zarar görmelerinin önüne geçilmeyeceği gözlemlenmiştir. İnşaat KOBİ'lerinin sahip-yöneticilerinin işlemsel ve stratejik liderlik tarzı sergiledikleri görülmektedir. Anahtar sözcükler: Proje ve Yapım Yönetimi, Küçük ve Orta Büyüklüklerdeki İşletmeler (İnşaat KOBİ'leri), Örgütsel Dirençlilik, Kriz Yönetimi, Kriz Dirençliliği

Research aims to contribute to organizational resilience literature by examining Small and Medium Sized Enterprises that operate as subcontractors (construction SMEs) in the industrial building sector. Research focuses on the perceptions of the crisis, crisis resilience resulting from ways SMEs manage their own condition in relation to how the leadership of owner-managers affect the process and conversion of crisis experiences to organizational resilience ('örgütsel dirençlilik'). Organizational resilience is a function of situation awareness, vulnerabilities and adaptative capacity in a complex and interconnected system. These functions should be nurtured by functions such as robustness, recovery, resourcefulness, agility, and responsiveness. Recovery represents the organization's survival; adaptation and transformation represent the organization's sustainable life. This thesis aimed to understand the factors that affect the adaptation of construction SMEs to develop organizational resilience, taking into account their special characteristics such as vulnerability due to their scales, resource constraints and their unique ecosystems. Organizations which enhance their external resilience gain a capacity to affect their environment, instead of being easily affected by their environment. As part of a multiple case study research, in-depth interviews were conducted with 8 companies which mostly worked as subcontractors in the construction sector, while 3 of these companies undertake projects as main contracts from time to time. While some companies sometimes did design and machinery rental works as a secondary business, 1 company was also supplier for industrial buildings. 4 of 8 companies are medium-sized, 2 are small-sized, 2 are micro-sized companies. 2 out of 3 medium scale companies work as main contractor from time to time. In addition to being a subcontractor, the fourth firm (firm number: 8), which does not undertake projects as a main contractor, work as a supplier for the industrial building production. 7 of 8 firms have expertise on industrial buildings and they mainly do business for local investors. The research protocol of the study used during the interviews with owners-managers of construction SMEs, can be examined from ANNEX-A in the ANNEXES section. While 7 of these interviews were face to face, 1 was made by phone. The interview duration ranged between 1 to 1.5 hours on average for each company. Before the interview, the owners of the companies were contacted and informed about the objectives, stages, the personal background of the researcher, and the leadership characteristics that are being researched within the scope of the research. A 18-item leadership inventory which is taken from the Opoku et al., 2015 was sent to the owner-managers before the interviews. Case sudy protocol of the research was revised, following a pilot interview with an owner-manager. Following aspects of resilience were special focus of interest in the study: • Potential threats and opportunities in the business environment, • Relationships with stakeholders, • Types, frequencies and causes of crises experienced, • Decision making processes in times of crises, • Measures taken against crises, • Companies' behaviors during the crisis, • Lessons learned from crises and their application in the post-crisis period, • Lower and upper contexts of resilience and contributions. According to the data obtained with the sample set as a result of the interviews conducted; economic aspects of crises dominate the perception of crises in construction SMEs. Exchange rates resulting from political decisions and regulations, inflation and shrinkage in investments were perceived as the main causes of the economic crisis. Only 2 firms stated that they may be / are affected by terrorist incidents, wars, internal and external source of turmoil. Another crisis experienced by the companies was the common law cheat cases that occured when employees left their jobs. Until the first Coronavirus cases in Turkey -11.03.2020- 6 companies did not mention about this factor. The first time that the pandemic could result in an economic crisis was mentioned during the interview with the 7th company on 10rd March, 2020. When the owner-manager of the 8 companies interviewed was asked how to take measures against potential threats, economic and financial measures came to forefront; Some of respondents are not taking loans as a precaution to not go into any economic crisis, while others took measures by using loans considering that the relations with banks should be kept well for possible crisis times. All companies prefer to work with corporate companies cause of business continuity as a crisis response strategy. Almost all respondents agreed that it would be advantageous to be flexible organizational structure in any crisis situation. The need for industrial buildings in Turkey was seen as a business opportunity by many companies. Main stakeholders of the respondent companies include main contractors, subcontractors, employers / investors, project management offices, design groups and suppliers. One of the two most important stakeholders that construction SMEs considered as a source of crisis was the employer / investor. Payment problems, lack of knowledge of the employer, deviation from scope, time pressure, selection of the incorrect professionals or institutions as consultant or designer and bad faith" were listed by interviewees amongst the causes of crises. Heavy financial conditions and the loading of all risk to the main contractor (indirectly to the subcontractor) were stated as the main causes of the contractual crises with the employer/investor. On average, sub-contractors waited for up to 2 years after the works are completed, even for a 6-month job. As a solution to this situation, it has been suggested to decrease the percentage of letters of guarantee. Unfamiliarity of employers from different sectors with the construction sector was seen as another major cause of crisis caused by employers. One of the two most important stakeholders that construction SMEs considered as a source of crisis was the main contractor. Payment problems, their incompetence in terms of technical and management skills, the failure of the main contractors to fulfill their commitments, the heavy financial conditions and financial risks loaded to the subcontractors in an unfair way, and the selection of the subcontractors with purely cost concerns were shown as the main causes of the crises with the main contractors. Another stakeholder that SMEs consider as a source of crisis is financial institutions. According to interviewees, advertisements carried out by banks under the name of support to SMEs do not reflect the truth, and lending does not mean support. Especially when a main contractor went bankrupt, the indirect stakeholders that the main contractors deliver bank cheques are also sunk by financial institutions. All stakeholder groups doing business with commercial concerns / profit orientation have been criticized by the respondents, and these stakeholders are especially competing sub-contractors, and they have reduced the quality in the industry by getting a low price, and they are expected to do business at a low price to compete. According to interviewees, design groups are far from the field and insufficient in practical problem solving, resulting in frequent deficiencies or design errors. When the subcontractors were examined whether they were exposed to common law cheat or not, the main contractors and the workers filed by former employees mentioned lawsuits. Subcontractors avoid going to court as much as possible to seek their rights, due to long and tiring court processes in Turkey. Those who continued their search for rights stated that the courts ended after 2-3 years on average. In this context, one of the sources of crisis has also been shown as mistakes in the legal system. When asked about the disciplines they consulted to make decisions during the crisis, the answers were law (lawyers) and finance (financial advisers). When the behaviors of the construction SMEs during the crisis were examined, it was observed that they continued to provide services, with the idea that the work they do will be their references being beneficial for them in the long term. They stated that they intensified or continued communication and relations with internal and external stakeholders at times of crises. While outsourcing on technical / legal issues increasing at times of crises, interviewees generally admitted their distrust towards financial institutions. Companies retained their core staff, arguing that qualified personnel were not trained easily core staff were critical even in the crisis period in order not to loose the organizational memory. Companies stated that they can adapt to changing conditions of the environment very easily due to their flexible structure. When asked about the characteristics that a leader should have for crisis management, very different answers were given and the most common answer is that a leader should be calm. Subcontractors were aware of their high vulnerability, but they accepted some risks in order not to loose their jobs. 2 micro-scaled companies stated that they do not aim to grow too much, as owner-managers found it dangerous to exceed the number of jobs they can control. Firms stated that they attach importance to the ability to adapt during the crisis. Firms emphasized the importance to being selective about their business partner in order to ensure fraud and business continuity. As a strategy, working with corporate companies was preferable for many them. As a result of the dynamics of the construction industry, no company considered keeping the personnel resources in reserve. Despite what has been learned from the crisis processes, the number of firms declaring that their resilience has increased due to the dynamics of the construction industry and the uncertainties brought by the flexibility in the laws. The areas that construction SMEs have difficulties to implement even though they have awareness are in management issues. In the sub-context, equivalent and upper contexts; when asked whether they contributed as to what the employee, sector and community resistancy; 1 company mentioned that it was to make one contribution to the strengthening of the sector through an association consisting of its competitors, two firms stated that they participated in volunteer teams in the earthquake region after a devastating earthquake in Turkey. Majority of the SMEs owner-managers' foresights for crises management were the result of their experiences and actions form times of past crises. Although the crisis perception of SMEs focused on economic and financial crises, disaster and outbreaks were not considered as threats among the sub-reasons that may cause economic crisis. SMEs did not have emergency management plans for the crises they did not experience. This observation overlaps with the fact that SMEs are reactive rather than proactive. Companies need to take some steps to be able to think proactively and take measures. Due to the lack of knowledge of the employers in the construction sector, it has been observed that an employer representative who specialized in the production sector and the construction sector can manage the dialogue more clearly and smoothly. In the common denominator of the industry sector and the construction sector, an interdisciplinary trained workforce will help both the employer to identify his needs more comfortably and the construction groups such as main contractor, designer, subcontractor to understand the needs more easily. It has been observed that firms increase their resilience of their employees, organize through associations etc. to support a higher quality sector, carry out social responsibility projects in the social sense, both support the society and fulfill their own marketing functions, thereby ensuring bilateral gains. Interviwees hold the view that sub-contractors in the construction sector can not be prevented from damaging the market without resolving the legal system, the dynamics of the construction industry and the root causes of common law cheat cases. In this research, besides the crisis resilience of construction SMEs, questions were also taken to understand the connections between organizational resilience and manager's leadership style. When the responses of the participants examined to the 18-phrase leadership test which is taken from the Opoku et al., 2015; evidence suggests that owners-managers of the construction SMEs mostly adopt the transactional and strategic leadership styles. Keywords: Project and Construction Management, Small and Medium Sized Enterprises (Construction SMEs), Organizational Resilience, Crisis Management, Crisis Resilience