Stratejik ortaklıklar ve Türk şirketleri üzerine bir uygulama

Abstract

Tüm dünyada bütün endüstrilerde artan bir ortaklık faaliyeti gözlenmektedir. Endüstri sınırlarının belirsizleşmesi, rekabetin artması ve şirketleri her alanda mükemmel olmaya zorlaması, şirketlerin yeteneklerini geliştirecek kaynaklarının ve zamanlarının yeterince olmaması, şirketleri stratejik ortaklıklar kurmaya itmektedir. Araştırmada ortaklık türleri, şirketleri ortaklık kurmaya özendiren faktörler, şirketlerin ortaklık kurmadan önce yaptıkları analizler, ortaklıkların kuruluş aşamaları, ortaklıkların zaman içinde gelişimi, ortaklıkların başarısını etkileyen faktörler ve ortaklıkların Türk şirketleri açısından öneminin incelenmiştir. Stratejik ortaklıklar şirketler arasındaki işbirliği düzenlemeleri olarak kabul edilmekle birlikte ne tür düzenlemelerin stratejik ortaklık kabul edileceği halen tartışma konusudur. Kapsamlı bir yaklaşımda, tüm düzenlemeler stratejik ortaklık kabul edilmekle birlikte daha dar kapsamlı bir yaklaşımda uzun dönemli bağlılık, paylaşılmış kontrol ve sürekli katkı sağlayan birliktelikler stratejik ortaklık kabul edilmektedir. Şirketlerinin kuracakları ortaklıkların türlerini belirleyen faktör şirketlerin stratejileri olmaktadır. Şirketler stratejik ortaklıklarla zayıf yönlerim kapatmakta, yeni yeteneklere, süreçlere ve teknolojilere erişebilmekte, belirsizliklere duyarlı esneklik sağlamakta, öğrenmekte, global pazarlara erişimi sağlamakta, ölçek ekonomisine ulaşarak maliyetleri azaltmakta, yerel düzenleyici engelleri aşabilmektedir. Kurulacak ortaklıkların stratejilerinin ve hedeflerinin önceden tanımlanması ortaklıkların başarısı için temel şart olmaktadır. Ortakların ortaklık kurulmasından önce göz önünde bulundurmaları gereken faktörler ortakların faaliyet durumları ve bunlara etki eden faktörler, şirketlerin pazar durumları, ortaklığa hazırlık dereceleri, ürün ve servis kaliteleri, satış ve müşteri hizmetleri, finansal durumları, pazarlama güçleri, problem çözme yaklaşımları, bilgi paylaşımı konusundaki anlayışları olmaktadır. Stratejik ortaklıkların kuruluş aşamasının başında ortakların stratejik amaçlarının karşılıklı uyumunun sağlanması gelmektedir. Ortaklık hedeflerinin açıkça belirtilerek organizasyon onayının alınması ileride oluşabilecek sorunları ortadan kaldırmaktadır. Kuruluşun ikinci aşaması olan müzakerelerde ise detaylı analizler yapılmaktadır. Stratejik ortaklıkların başarısını etkileyen temel etkenlerden birisi stratejik ortaklıkların yönetimidir. Stratejik ortaklıkların yönetimi özel bir çaba gerektirmektedir. Stratejik ortaklıkların şirket stratejisinin bir parçası haline getirilmesi ve uygun ortaklık yapılarının seçilmesi, stratejik ortaklıkların başarısında önemli rol oynamaktadır. Kültürel farklılıklar, stratejik ortaklıkların performansını etkileyen fakat genellikle göz ardı edilen diğer bir faktördür. Global stratejik ortaklıklar tüm dünya pazarı için üretim yapmakta, ölçek ekonomisi ve marka avantajı gibi üstünlükler sağlamaktadırlar. İç pazara üretim yapan Türk şirketleri bile yakın gelecekte bu rekabetin etkisinde kalacaklardır. Dünya genelinde ticari entegrasyonlar ticareti kısıtladığından, ihracat yerine stratejik ortaklıklar kurularak dış pazarlara girilmektedir. Gelecekte başarılı olmak isteyen Türk şirketleri için stratejik ortaklıklar kaçınılmaz olmaktadır. Çalışmanın uygulama bölümünde^yabancı ortaklı Türk şirketleri ile yabancı, ortaksız Türk şirketleri karşılaştinlmıştır. Seçilen on beş oran üzerinde yapılan inceleme de yabancı ortaklı Türk şirketleri ile yabancı ortaksız Türk_şirkeileri arasında finansal açıdan bir farklılık bulunamamıştır. Finansal performans stratejik ortaklıkların tek başarı kriteri olarak görülmemektedir. Stratejik ortaklıkların, şirket stratejilerinin gerçekleştirilmesinde oynadığı rol stratejik ortaklıkların temel basan kriteri sayılmaktadır.

Today, as in the past, business leaders are concerned with how to make their companies more competitive while keeping costs in line and competitors at bay. Business leaders today, as in the past, want to create shareholder value, gain market share, and extend their company's capabilities and reach. While the issues confronting today's leaders are the same as in the past, the context in which those issues must be addressed has changed. Today's business context is more complex than the environment of the past. Businesses today are confronted with a higher level of complexity brought about by globalization, new technologies, rapidly shifting conditions in the marketplace, and competition arising in the most unexpected places. To survive and prosper, some companies have formed linkages with their chief rivals while others have severed linkages with their closest friends. 1970's and 1980's have been a period of mergers and outright acquisitions. Strategic alliances have been the mark of 1990's. This trend still goes on. Today's global market makes tile cooperative venture an essential element in the pursuit of global business. This course of action conserves capital and corporate energy while it builds a more powerful force with which to face competitors on their home ground. Small and large cooperations are faced with critical choices. Ford Motor Company determined years ago that no auto maker could remain competitive in the future on its own: a company with global aspirations would need a partner, through either an acquisition or an alliance. Ford has used its alliance with Mazda, of which it owns 25%, to initiate joint sales in Japan and joint production in Europe and in New Zealand. Ford and Central Glass of Tokyo built a production facility in the United States to supply glass to Japanese automaker at U.S. locations. Ford became, in effect, a supplier to its competitors, It will be important to customize products for specific national, regional, or demographic markets. Products will need to be highly differentiated and better quality, and with typically shorter life cycles. We are witnessing increased requirements for flexibility and tighter linkages among suppliers, manufacturers, market distribution systems, and the ultimate customers. New parnerships in business are being forged to meet these demands. In this study, alliance archetypes, motives for alliances, formation and evolution processes of alliances and importance of alliances for Turkish firms are analyzed. Researchers who are in favor of a more inclusive approach maintain that virtually all kinds of interfirm arrangements should be called strategic alliances. On the other hand, some researchers have adopted a more restricted view, and have sought to make distinction between strategic alliances and other cooperative arrangements. To them, strategic alliances refer only to those deals in which the parent firms are tied to xn each other with long-term interdependence, shared control, and continuous contributions. With strategic alliances, firms access to new processes and new capabilities, reach global markets, gain economies of scale advantage and overcome legal and regulatory barriers. Alliance analyses rarely occur on a meaningful level. Too often, analyses revolve around one key factor financial criteria. In the rush to the market, alliances ignore all other factors. Ten characteristics of potential partners should be considered by firms for alliance analyses. These characteristics are: the state of the alliance partner's business and driving forces, market presence, alliance readiness, product ^nd service quality, sales and customer support, problem-solving approach, financial considerations, knowledge sharing ability, marketing and flexibility. A strategic alliance must be structured so that it is the strategic intent of both parties that will actually succeed. A primary consideration is to ensure that the most important external and internal stakeholders will see the general benefits from, and thus sponsor, the idea of a strategic alliance. Mainly four factors are effecting success of strategic alliances. These factors are, management of alliances, alliance strategy, cultural issues and design of alliances. Firms are entering more alliances ever than before and it is getting harder to manage those alliances. Finns need more effective ways to manage their alliances. Companies that have had a coherent alliance strategy have been more successful in their alliances than those that have ignored it. An alliance without acoherent strategy behind it is doomed to fail! A coherent alliance strategy has four elements. These four elements are: An underlying business strategy that shapes the logic and design of individual alliances; a dynamic view that guides the management and evolution of each alliance; a portfolio approach that enables coordination among alliances and enhances flexibility; an internal infrastructure that supports and strives to maximize the value of external collaboration. Firms engaged in alliances have to increasingly deal with each other's cultural norms and quirks. Issues pertaining to culture are often neglected by managers at various stages of the alliance formation process. Cultural differences are also amplified across industries and national settings. Cross- national alliances have frequently been aborted due to the inability of one of the partners to deal with culture shock. Alliance designs that are compatible with industry environments, firm goals and firm capabilities enhance alliance success. Global strategic alliances are producing for global markets and are benefiting from the advantages mentioned above Those Turkish firms producing for Turkish market will be under pressure of global alliances' competition.Because of trade barriers firms are forming strategic alliances with firms from those countries. It will be inevitable to form strategic alliances for Turkish firms if they wish to succeed in the future, at least not to stay behind their competition at home and abroad. In this study, a financial comparison has been made between Turkish firms with foreign partners and Turkish firms. Fifteen financial ratios are selected and T-test was used to determine the difference between two samples' ratios. According to the test results, no significant difference has been found in these ratios. In the study firms that have currently traded shares in I.M.K.B. are selected. So that, test results can not be generalized for all Turkish firms. Financial performance is one of the criteria that is being used to measure the success of strategic alliances. Strategic alliances are considered succesfull if they help firms to achieve their strategic goals. According to Xffl a study, Turkish firms' expectations from foreign partners are technology transfer, capital, export, management information and machinery. Also, those Turkish firms stated that they couldn't achieve their profit goals due to the local factors. They considered their alliances successful.