Öğrenen organizasyonlar : teori, yöntem ve uygulama

Abstract

iş dünyasında sürekli olarak değişimlerin yaşandığı bir dünyada değişmeyen tek olgu değişimin ta kendisidir. Son yıllarda ortaya çıkan ya da geliştirilen Toplam Kalite Yönetimi, Değişim Mühendisliği, Stratejik Yönetim ve diğer çağdaş yönetim tekniklerinin buluştuğu ortak nokta "Değişim Yönetimi" nin kaçınılmaz olduğudur. Krizle birlikte yaşamak adeta hayatımızın bir parçası haline gelmiş, hatta bir yaşam biçimi olmuştur. Ve kuşkusuz şirketler de bu sıkıntı yaratan krizlerden paylarını almaktadırlar. Son zamanlarda bir dizi şirketin ele geçirilmesi veya tehdit altında olması da bu krizlerin bir parçasıdır. Ama kriz yönetimi tehlikeli bir yönetim tarzıdır. Bir kez krize girilince, firmadaki herkes sıkıntıyı hisseder. Değişim ihtiyacı açıktır. Sorun genellikle zamanınızın az ve seçeneklerinizin sınırlı olmasıdır. Yaşanan kriz derinleştikçe seçenekler daha da azalır. Krizin olumlu yönü kararların hızlı alınmasıdır. Madalyonun diğer yüzü ise bu uygulamanın nadiren iyi sonuç vermesidir; birçok firma ayakta kalmayı başaramaz. Bu nedenle yapılması gereken, krizin sıkıntısı yaşanmadan once çevre koşullarındaki değişimi görmek ve ona tepki vermektir. Peki uzun ömürlü ve krizlerden ayakta, hatta bazen güçlenerek çıkan bu firmaların sırrı nedir ? Royal Dutch / Shell grubu şirketlerinin planlama koordinatörü Arie De Geus uzun ömürlü şirketler üzerinde yaptığı geniş çalışmada bunu ortaya koymuştur ve çalışmalarını "Yaşayan Şirket" adlı kitapta toplamıştır. İşte tam bu noktada "Öğrenen Organizasyon" kavramı devreye girmektedir. Rakiplerden daha hızlı öğrenme yeteneği belki de gelecekte tek sürdürülebilir rekabet avantajı olma özelliğini kazanacaktır. Şirket çapında öğrenmenin önemi literatürde 1940' lardan itibaren görülmeye başlamasına karşılık 1980' li yıllardan önce pek az firma performans, rekabet edebilirlik ve başarısını artırmak için potansiyel öğrenme güçlerini harekete geçirmeleri gerektiğinin farkındaydılar. ıx 1980' lerde Shell firması organizasyonel öğrenmeyi stratejik planlamada kullanmaya başladı. Takım çalışması ve iletişim daha başarılı, daha tepkisel bir şirket yaratmada hayati faktörler olarak görüldü. 1990' lı yılların başında kendilerini öğrenen bir organizasyon olmaya adayan şirket sayısı arttı. Amerika'da General Electric, Johnville Foods, Quad Graphics ve Pacific Bell; Avrupa' da Sheerness Steel, Sun Alliance ve ABB; Asya'da Honda ve Samsung öncüler arasında yerlerini aldılar.[29] Tezde konuların işlenişi kısaca şöyle özetlenebilir: Girişin ardından ikinci bölümde çağdaş yönetim kavramları ele alınmıştır. Modern yönetim tekniklerinin evrimi işlenmiştir. Üçüncü bölümde organizasyonel öğrenme felsefesi ve geliştiren faktörleri; dördüncü bölümde ise öğrenen organizasyonların doğuşu ve liderliğin şirkette oynadığı rol anlatılmıştır. Beşinci bölüm dönüşüm adımları ile birlikte öğrenen bir organizasyonun kurulması konusunda bir yol haritası çizmektedir. Son bölümde ise FORD-OTOSAN Gölcük fabrikasına parça temin eden tedarikçilerin yanıtladığı ve "Öğrenen organizasyon olma potansiyelinin ölçümlenmesini amaçlayan" bir anket ve değerlendirmesi yer almaktadır.

We live in a world that has continuously changing business environment. New contemporary management techniques such as Total Quality Management, Reengineering, Strategic Management and others come to an agreement that "change managemenf is inevitable. Living with the crisis has become part of our lives, a life style. And certainly corporations have their share of painful crisis, the recent spate of takeovers and takeover threats conspicuously among them. But crisis management is a dangerous way to manage for change. Once in a crisis, everyone in the organization feels the pain. The need for change is clear. The problem is that you usually have little time and few options. The deeper into the crisis you are, the fewer options remain. The positive characteristic of a crisis is that the decisions are quick. The other side of that coin is that the implementation is rarely good, many companies fail to survive. The challenge, therefore, is to recognize and react to environmental change before the pain of a crisis. Not surprisingly, this is what the companies that happen to survive for a long time. So, what is the magic thing to become a long-lived company slipping off the crisis surviving and strengthen as well. Arie De Geus, head of planning for the Royal Dutch / Shell group of companies, put forward the secret in the book called "Living Company" including his wide research. The learning organization concept is worth considering just at that point. The ability to learn faster than competitors may be the only sustainable competitive advantage. XI Although the concept and importance of organization wide learning can be traced in the research literature as far back as the 1940s, it was not until the 1980s that a few companies began realizing the potential power of corporate learning in increasing organizational performance, competitiveness, and success. In the 1980s Shell started to consider organizational learning in relation to strategic planning. Teamwork and more extensive communication were seen as crucial factors in creating a more responsive, successful corporation. In the early 1990s, the number of organizations committing themselves to becoming learning organizations increased. Organizations such as General Electric, Johnville Foods, Quad Graphics, and Pacific Bell in the United States; Sheerness Steel, Sun Alliance, and ABB in Europe ; and Honda and Samsung in Asia were among the early pioneers. In the following paragraphs, thesis presentation is summarized: After the introduction, in the second chapter of this thesis. The improvements in contemporary management concepts are reviewed. Chapter 3 introduces elements of the learning organization philosophy and factors that improve organizational learning. Chapter 4 presents the start of the learning organizations, what the leadership plays a part in organizations. Chapter 5 describes a road map to building a learning organization with its transformation steps. In the sixth chapter, there is a survey application replied by the FORD-OTOSAN Gölcük plant suppliers and evaluation of the results. Survey's purpose is to measure that a company's potential is to become a learning organization.