Tedarik Zinciri Yönetiminde Değer Ağları Modeli

Abstract

Tedarik zinciri işletme içi ve dışı ürün ve servislerin üretimi ve müşterilere ulaştırılması süreçlerini içerir. Talep ve satış tahmini yönetimi, malzeme temini, üretim planlama ve fiziksel dağıtım ve teslimat tedarik zinciri sürecinin alt süreçleridir. Tedarik zinciri yönetimi, tüm bu aktivitelere entegre ve etkin bir şekilde odaklanan yönetim felsefesi olarak tanımlanır. Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonunun işletmelerdeki rolü, strateji uygulayıcısından strateji belirleyicisine kadar beş aşamada analiz edilebilir. Bu aşamalar, sabit tedarikçi, reaktif tedarikçi, etkin reaktif tedarikçi, etkin proaktif tedarikçi ve ciro ve kar yaratan tedarikçidir. Geleneksel tedarik zinciri itmeye dayalı bir felsefede üretim yapar, satış tahmini verisi işletmenin tedarik zinciri sürecindeki tüm aktivitelerin yönetiminde kullanılır. Buna karşın, değer ağına datalı tedarik zinciri süreci ürünü kendi tasarlayan gerçek müşteri talebiyle başlar. Ardından, zincirdeki arka ofis aktiviteleri bu gerçek talebe cevap vermek üzere çalışmaya başlarlar. Değer ağı, dijital tedarik zinciri kavramını kullanarak üstün müşteri memnuniyeti ve işletme karlılığı sağlamaya dönük bir işletme tasarımı şeklidir. Bu yeni müşteri seçimleri sonucu gelişmiş hızlı ve esnek bir sistemdir. Değer ağına dayalı tedarik zinciri modelini geleneksel modellerden ayıran beş temel özellik vardır. Bunlar: müşteri odaklı olması, ortaklığa dayalı ve sistemli oluşu, esnek ve hızlı akışa dayanması ve dijital teknolojiyi tüm adımlarda kullanmasıdır. Günümüzün işletme yaşamında, işletmeleri temel iş süreçlerini yeniden tasarlamaya zorlayan dört faktör vardır. Bunlar: daha fazlasını talep eden müşteriler, Internet ve dijital teknoloji, artan rekabet baskısı ve globalleşmedir. Bu değişim boyutları, değer göçüne neden olmuşlardır. Değer göçü, karın ve değerin modası geçmiş işletme tasarımlarından değer ağına dayalı müşteri yararını ve işletme karlılığını birlikte maksimize etmeye odaklı tasarıma geçmiş olmasıdır. ilk bölüm, TZY'nin temel fonksiyonları, temel özellikleri, işletmelerdeki rolü ve değer ağı modeline giriş konularını içermektedir, ikinci bölüm, değer ağı modelini bir çözüm olarak yaratan değişim boyutlarını anlatmaktadır. Üçüncü bölüm, müşteriye değer yaratmada temel yolları belirtmektedir. Bunlar süper servis sunma, müşteri segmentasyonuna dayalı yönetim, hız, mükemmel sipariş sağlama, müşteriye uygun çözümler ve müşteriye özel ürünlerdir. Dördüncü bölüm, tedarik zinciri yönetiminde değer ağları modelinde faaliyet alanı kararlarının nasıl verileceğini anlatmaktadır. Faaliyet alanı kararları, müşteriye ve firmaya maksimum fayda sağlayacak şekilde zincirdeki hangi aktivitelerin kimler tarafından yapılması gerektiğinin belirlenmesi ile ilgilidir. Değer ağı iş tasarımında, işletmenin kendisinin odaklanıp gerçekleştirmesi gereken faaliyet alanları, seçim tahtası yaratma, değer arttırıcı sevkiyat süreçleri, işletme ve tedarikçileri arasındaki üretim aktivitelerinin senkronize edilmesi, dış kaynak kullanımı olanaklarının araştırılması, ortaklarla ortaklığa dayalı ilişkiler kurmak aktiviteleridir. Beşinci bölüm, değer ağı modelinin uygulanması ile tedarik zincirinden kar elde etme alternatiflerini açıklamaktadır. Değer ağlarında kar süper servis, müşteri odaklı çözümler ve etkin maliyet ve varlık yönetimi ile sağlanır. Altıncı bölüm, değer ağı modelindeki stratejik kontrol araçlarını açıklamaktadır. Değer ağı markası, müşteri çengelleri, tedarikçi ilişkileri, tasarımda yaratıcılık ve düşük fiyat, tedarik zinciri fonksiyonuna organizasyonlarda lider rolü sağlayan stratejik kontrol elemanlarıdır. Bu stratejik kontrol elemanları ile, tedarik zinciri işletmenin stratejik yönünü belirlemeye başlar. xi Yedinci bölüm tasarımdan maksimum yararı sağlamak için, tüm değer ağı tasarım değişkenlerinin entegre, hızlı ve esnek bir şekilde biraraya getirerek sağlanacak değer ağı uygulamasını anlatmaktadır. Uygulama aşamasında değer yaratma, kar elde etme, faaliyet alanı kararları ve stratejik kontrol elemanları olan tasarım elemanları ile ilgili kararlar birbirine bağlanır. Uygulamada mükemmellik sağlamak için yaratıcı bir kültür yaratmak ve tüm zincirde dijitalleşmeyi diğer tasarım elemanlarına dayalı olarak kullanmak kritik elemanlardır. Sekizinci bölüm, mevcut tedarik zinciri tasarımını değer ağına dönüştürmenin gereklilik düzeyinin nasıl ölçüleceğini açıklamaktadır, ölçümde, iki kısım vardır: birincisi, temel değer ağı özellikleri için işletmede gereklilik düzeyini anlamaya yönelik sorulara cevap vermeyle ilgilidir, ikinci kısım mevcut tedarik zinciri performansını değer ağıyla ilgili performans ölçütleriyle ölçmeye dayalı bir yaklaşım olan performans skorkartının uygulanmasıdır. Dokuzuncu bölüm, tedarik zinciri performans ölçüm sistemler ve değer ağı performans ölçümü ile ilgilidir. Tedarik zinciri performans ölçüm modelleri, dengelenmiş skorkart, SCOR modeli, lojistik skorkartı, aktiviteye dayalı maliyetlendirme ve ekonomik katma değerdir. İşletmeler, tedarik zincirlerinin performans ölçümüne fonksiyonel, işletme içi süreç bazında, işletme dışında süreç bazında odaklanabilirler. Değer ağı modelinde, işletmeler maksimum fayda için tüm zincire odaklandıklarından, işletmeler işletme dışını da performans ölçümüne dahil etmeli, ancak iyileştirilecek alanları belirlemek ve detay düzey performansı anlamak için fonksiyonel ve işletme içi süreç performans ölçütlerinin kullanımını sürdürmelidirler. Onuncu bölümde, Cisco işletmesinin değer ağı uygulaması anlatılmıştır. Uygulama adımları ve sonuçları detaylı belirtilmiştir. Cisco'nun altı özelliği değer ağında dijitalleşmeyi sağlayan öğelerdir, bunlar: ön ve arka ofis entegrasyonu, müşterilerle entegrasyon, otomatik tasarım kontrolü, otomatik teknik destek ve talep planlama ve stok yönetimi otomasyonudur. Değer ağı modeli uygulaması ile, Cisco düşük varlık kullanımı oranı, düşük stok seviyeleri, temin süresi düşüş, sipariş işleme süresi düşüşü, çalışan başına verimlilik artışı ve daha az sayıda çalışan ihtiyacı ulaşılan sonuçlar olmuştur. Cisco vakası beş önemli ders vermiştir. Bunlar, müşteri tercihlerine dayalı değer ağı tasarımı, tüm işletme tasarımı yeniden düşünmek, çalışanları daha yüksek değer katan aktivitelere yöneltmek için teknolojinin kullanımı, basit performans ölçütleri kullanımı ve organizasyon sınırlarının ötesini düşünmek olarak sıralanabilir. Onbirinci bölümde, Eczacıbaşı-Baxter işletmesinde yapılan ithal ürünler ürün akış verisi paylaşımı süreci yeniden tasarımı anlatılmaktadır. Bu projede, ana amaç ürün akış bilgisinin satış ekibinin kararlarının etkinliğini arttırmak, müşteriye sipariş statüleri ve tahmini teslim süreleri konusunda zamanında ve doğru bilgi sağlamak üzere ürün akış bilgisinin satış ekibi çalışanları ile hızlı, entegre, anlaşılması kolay formatta paylaşımının sağlanmasıdır. Uygulamada, bu hedefe yönelik olarak, gerekli rapor formatları belirlendi, bu raporları oluşturmak için farklı veritabanları entegre edilmiş ve intranet teknolojisi kullanılarak bu raporların dokuz farklı bölgede çalışan satış ekibi çalışanlarıyla paylaşılması sağlanmıştır. Uygulamanın diğer aşaması tedarik zinciri entegre performans ölçüm sistemi kurmak üzerinedir; buna yönelik olarak dengelenmiş skorkart, proje ve süreç yönetimine entegre çalışan SCOR modeli tedarik zinciri performans ölçüm ve iyileştirme amaçlı olarak uygulanmıştır.

The supply chain is the inter and intracompany processes that produce and deliver goods and services to customers. Demand and sales forecast management, material sourcing, production scheduling and physical distribution-delivery are the main sub- processes of whole supply chain process. The Supply chain management is the management phylosophy that focusses on managing all these activities in an integrated and efficient manner. The role of the supply chain management function in the companies can be analysed in five stages from strategy implementer to strategy creator. These stages are stable supplier, reactive supplier, efficient reactive supplier, efficient proactive supplier and revenue and margin driver supplier. Traditional supply chain manufactures products based on push-system phylosophy, uses sales forecast data to manage all activities in company's supply chain process. In contrast, a value net based supply chain process begins with customers, who design products. Then, back-office activities in the chain are started to work to satisfy actual customer demand. A value net is a business design that uses digital supply chain concepts to achieve superior customer satisfaction and company profitability. It is a fast, flexible system that is driven by new customer choices. Five characteristics that distinguish a value net based supply chain model from traditional models, are customer aligned, collaborative and systemic, agile, fast flow and digital. In today's business environment, there are four factors that force companies to redesign their key business processes. These factors are more demanding customers, the Internet and digital technology, growing competitive pressures and globalization. These change drivers cause value migration, that is flow of profits and value away from outmoded business design to value net based design to maximize utility for customers and profits for companies. The first chapter consists of key functions of SCM, key characteristics of SCM, the role of supply chain function in the organizations and introduction to value net model. The second chapter explain change drivers that create value net model as a solution. The third chapter summarize key ways to offer value for customers. Super service, customer segmentation, speed, perfect order, convenient solutions and customizations are the key value creation tools. In the fourth chapter, how to give scope desicions in supply chain management is explaining. Scope desicions are related what activities must be performed to deliver maximum value for customers and company itself, and who will perform these activities. In value net based business design, the areas that company should focus on and perform itself, are creating choiceboards, value enhancing delivery processes, syncronizing production activities between company and suppliers, searcing outsourcing alternatives, establishing collaborative relationship with partners (suppliers, distributers). The fifth chapter explains the profit generation alternatives from supply chain activities by implementing value nets model. Profit can be increased by value nets by super service, customer focused solutions and efficient cost and asset management. The six chapter explains strategic control tools in value nets model. Value net brand, customer hooks, provider relationships, design innovation and low price are the key strategic control elements that provide leader role in the organizations for supply chain function. With these strategic control elements, supply chain management starts to determine strategic direction of the company. xm The seven chapter explains value net execution that is using all value net design variables together in an integrated, fast, reliable and flexible manner in implementation stage to achieve maximum benefits from design. Execution links all other design desicions these are value proposition, profit capture, scope desicions and strategic control elements. To achieve execution excellence, creating innovative culture and using digitization in whole chain are two critical elements with other design variables. The eight chapter explains how to measure the level of necessity to convert current supply chain design to value nets. In measurement, there are two areas; one is responding key questions related to understand the level of necessity in the company for value net attributes, the other one is performance scorecard that measure current supply chain performance by using value nets related performance measures. The ninth chapter is related to supply chain performance management systems and how to measure value net performance. Supply chain performance measurement models are balanced scorecards, SCOR model, logistics scorecards, activity based costing and economic value-added. Companies focus on supply chain performance measurement in fuctional, internal process based and external process based. In value net model, companies should manage the whole pipeline to get maximum benefits, so supply chain performance management focus should be external process based but functional and internal process based measures should continue to be used to understand detail level performance and areas to be improved. In the tenth chapter value net implementation of Cisco is explained. The implementation phases and results are explained in detail. Six specific aspects of Cisco's value net digitization are front and back-end integration, customer integration, autoconfiguration audit, remote quality control, automated technical support and demand planning and inventory management automation. By implementing value net model, Cisco achieved low asset intensity, lower inventory levels, lead-time reduction, reduced order processing time, higher productivity per employee, lower personel levels. The Cisco case illustrates five important lessons these are let customer preferences drive value net design, rethink the entire business design, use technology to focus staff on value- added activities, adopt simple performance metrics, think beyond the organization's existing boundaries. In the eleventh chapter, Eczacibasi-Baxter imported finished goods product flow data sharing process redesign project is explained. In this project, the main objective is sharing product flow data in fast, integrated, easy to understand format, with sales force to increase sales force efficiency in their sales related desicions, responding customers on-time and accurately on order statusses and projected delivery due dates. In implementation, to achieve this objective, necessary report formats were determined, different databases were used to prepare these reports and intranet technology was used and integrated to share these reports with sales force from nine different regions. The other phase of the implementation is related to establish an integrated performance management system in supply chain management. As a supply chain performance measurement and improvement system SCOR model is implemented and this model is integrated with balanced scorecard, project and process management systems