İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ  LİSANSÜSTÜ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ YÜKSEK LİSANS TEZİ TEMMUZ 2024 YETENEK YÖNETİMİ SÜREÇLERİNİN YAYGINLAŞTIRILMASINDA BÜTÜNLEŞİK MOBİL UYGULAMALARININ ETKİSİ Ahmet Anıl KOÇAK Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı Endüstri Mühendisliği Programı TEMMUZ 2024 İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ  LİSANSÜSTÜ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ YETENEK YÖNETİMİ SÜREÇLERİNİN YAYGINLAŞTIRILMASINDA BÜTÜNLEŞİK MOBİL UYGULAMALARININ ETKİSİ YÜKSEK LİSANS TEZİ Ahmet Anıl KOÇAK (507161101) Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı Endüstri Mühendisliği Programı Tez Danışmanı: Prof. Dr. Ufuk CEBECİ JULY 2024 ISTANBUL TECHNICAL UNIVERSITY  GRADUATE SCHOOL THE IMPACT OF INTEGRATED MOBILE APPLICATIONS ON THE DISSEMINATION OF TALENT MANAGEMENT PROCESSES M.Sc. THESIS Ahmet Anıl KOÇAK (507161101) Department of Industrial Engineering Industrial Engineering Programme Thesis Advisor: Prof. Dr. Ufuk CEBECİ v Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Fethi ÇALIŞIR ............................. İstanbul Teknik Üniversitesi Prof. Dr. Zeki AYAĞ .............................. Piri Reis Üniversitesi İTÜ, Lisansüstü Eğitim Enstitüsü’nün 507161101 numaralı Yüksek Lisans Öğrencisi Ahmet Anıl KOÇAK, ilgili yönetmeliklerin belirlediği gerekli tüm şartları yerine getirdikten sonra hazırladığı “YETENEK YÖNETİMİ SÜREÇLERİNİN YAYGINLAŞTIRILMASINDA BÜTÜNLEŞİK MOBİL UYGULAMALARININ ETKİSİ” başlıklı tezini aşağıda imzaları olan jüri önünde başarı ile sunmuştur. Teslim Tarihi : 29.05.2024 Savunma Tarihi : 02.07.2024 Tez Danışmanı : Prof. Dr. Ufuk CEBECİ .............................. İstanbul Teknik Üniversitesi vi vii Milletime, viii ix ÖNSÖZ Öncelikle süreç boyunca yanımda olup beni yüreklendiren tez danışmanım Sayın Prof. Dr. Ufuk CEBECİ’ye, çalışmanın her aşamasında engin bilgi birikimi ve tecrübesiyle bana yol gösteren ve desteğini esirgemeyen hocam, Cumhurbaşkanlığı İnsan Kaynakları Ofisi Başkanı, Sayın Doç. Dr. Salim ATAY’a, değerli katkılarıyla çalışmamı zenginleştiren alanındaki uzmanlığıyla çalışmaya destek olan Dr. Neşe GÜLMEZ’e ve çalışma arkadaşlarım Halilcan KOLA, Aybike KÖSTEKÇİ, Doğa Can AKYOL, Mutlu Yiğitcan KÖSE, Ömer Faruk GÜL, Orhan İLKTÜRK ve İrem ÖĞÜN’e, bana her zaman verdiği destekle yanımda olan eşim Ebru KOÇAK’a teşekkürlerimi sunarım. Ayrıca, çalışmama sağladıkları büyük katkı dolayısıyla Cumhurbaşkanlığı İnsan Kaynakları Ofisi Başkanlığına teşekkürü borç bilirim. Mayıs 2024 Ahmet Anıl KOÇAK x xi İÇİNDEKİLER Sayfa ÖNSÖZ ....................................................................................................................... ix İÇİNDEKİLER ......................................................................................................... xi KISALTMALAR ..................................................................................................... xv SEMBOLLER ........................................................................................................ xvii ÇİZELGE LİSTESİ ................................................................................................ xix ŞEKİL LİSTESİ ...................................................................................................... xxi ÖZET ...................................................................................................................... xxiii SUMMARY ............................................................................................................ xxv 1. GİRİŞ ...................................................................................................................... 1 2. LİTERATÜR TARAMASI ................................................................................... 3 2.1 Yetenek Yönetimi .............................................................................................. 3 2.1.1 Yeteneği cezbetme ...................................................................................... 5 2.1.2 Yetenek kazanımı ........................................................................................ 6 2.1.3 Yeteneği geliştirme ..................................................................................... 8 2.1.4 Yeteneği elde tutma .................................................................................... 9 2.1.5 Yedekleme ................................................................................................ 12 2.2 Yetenek Yönetiminde Dijitalleşme .................................................................. 13 2.3 Gelişmiş Ülkelerde Yetenek Yönetimi Uygulamaları ve Dijital Sistemler ..... 17 2.3.1 Amerika Birleşik Devletleri (ABD) .......................................................... 18 2.3.1.1 Pathways ............................................................................................ 18 2.3.1.2 USAJOBS .......................................................................................... 19 2.3.1.3 USA Learning .................................................................................... 19 2.3.2 Avustralya ................................................................................................. 20 2.3.2.1 APS Jobs ............................................................................................ 20 2.3.2.2 APS Academy .................................................................................... 20 2.3.3 Birleşik Krallık .......................................................................................... 20 2.3.3.1 Civil Service Careers.......................................................................... 21 2.3.3.2 Civil Service Jobs ............................................................................... 21 2.3.4 Fransa ........................................................................................................ 21 2.3.4.1 Place de l’emploi public ..................................................................... 22 2.3.4.2 Place de L’Apprentissage et de Stages............................................... 22 2.3.4.3 Validation of Acquired Experience .................................................... 22 2.3.5 Güney Kore ............................................................................................... 23 2.3.5.1 e-Learning Center for Public Officials ............................................... 23 2.3.5.2 e-SARAM .......................................................................................... 23 2.3.5.3 Work-Net (Personel Bilgilendirme Sistemi) ...................................... 24 2.3.5.4 Yetenek Geliştirme Platformu............................................................ 24 2.3.6 Hong Kong ................................................................................................ 25 2.3.7 Kanada ...................................................................................................... 25 2.3.7.1 Government of Canada Jobs (GC Jobs) ............................................. 25 xii 2.3.7.2 Digital Academy ................................................................................ 25 2.3.8 Singapur .................................................................................................... 25 2.3.8.1 CareerGrit ........................................................................................... 25 2.3.8.2 NTUC LearningHub Learning eXperience Platform (LXP) .............. 26 2.3.9 Avrupa Komisyonu Sysper2 Human Resource Management System ...... 26 3. TÜRKİYE’DE DİJİTAL YETENEK YÖNETİMİ .......................................... 29 3.1 Üniversite Kariyer Merkezleri .......................................................................... 32 3.2 Kariyer Planlama Dersi ve YTNK TV ............................................................. 32 3.3 Bölgesel Kariyer Fuarları ................................................................................. 32 3.4 Ulusal Staj Programı......................................................................................... 32 3.5 Kariyer Kapısı-Kamu İşe Alım Platformu ....................................................... 33 3.6 Yetenek Kapısı ................................................................................................. 33 3.7 Uzaktan Eğitim Kapısı ..................................................................................... 34 3.8 e-insan............................................................................................................... 34 3.9 Uluslararası İşbirlikleri ..................................................................................... 35 4. MOBİL UYGULAMALARIN YETENEK YÖNETİMİ SÜREÇLERİNE ETKİSİ ................................................................................................................. 37 4.1 Mobil Uygulamaların Dünyadaki Konumu ...................................................... 37 4.2 Mobil İnsan Kaynakları Teknolojileri .............................................................. 38 4.3 Süper Uygulamalar (Super-App) ...................................................................... 42 5. ARAŞTIRMANIN AMACI ................................................................................. 47 5.1 Araştırmanın Amacı ......................................................................................... 47 5.2 Araştırmanın Modeli ........................................................................................ 52 5.3 Araştırma Hipotezleri ....................................................................................... 55 6. YÖNTEM .............................................................................................................. 57 6.1 Veri Toplama .................................................................................................... 57 6.2 Analiz ............................................................................................................... 57 7. BULGULAR ......................................................................................................... 63 7.1 Hipotezlere İlişkin Bulgular ............................................................................. 63 7.1.1 Yetenek yönetimi süper uygulaması ve web uygulaması kullanımı- hizmetlerden faydalanma durumuna etkisi ........................................................ 63 7.1.2 Yetenek yönetimi süper uygulaması-farklı hizmetlerle etkileşime etkisi . 68 8. SONUÇLAR VE ÖNERİLER ............................................................................. 75 8.1 YYS ve Hizmetlere Erişime İlişkin Sonuçlar ................................................... 75 8.1.1 Yetenek yönetimi süper uygulaması ve web uygulaması kullanımı- hizmetlerden faydalanma durumuna etkisi ........................................................ 75 8.1.1.1 Kamu personeli eğitimlerine katılım .................................................. 75 8.1.1.2 Kariyer fuarlarına başvuru ................................................................. 75 8.1.1.3 KDP’leri tamamlama.......................................................................... 76 8.1.1.4 KPD’yi tamamlama ile kariyer fuarlarına başvuru durumu ............... 76 8.1.2 Yetenek yönetimi süper uygulaması-farklı hizmetlerle etkileşime etkisi . 77 8.1.2.1 KPD’yi tamamlama ve staj programına giriş durumu ....................... 77 8.1.2.2 Kariyer fuarlarına başvuru ve staj programına giriş durumu ............. 77 8.1.2.3 KPD ve KK modülüne giriş durumu .................................................. 77 8.1.2.4 Kariyer fuarlarına başvuru ve kk modülüne giriş durumu ................. 77 8.2 Uygulamaya İlişkin Öneriler ............................................................................ 78 8.2.1 Kullanıcı deneyiminin geliştirilmesi ......................................................... 78 8.2.2 Uygulamanın teknik olarak geliştirilmesi ................................................. 79 8.3 Araştırmanın Sınırlılıkları ................................................................................ 79 8.4 Gelecek Araştırmalar İçin Öneriler .................................................................. 80 xiii KAYNAKLAR ......................................................................................................... 81 ÖZGEÇMİŞ .............................................................................................................. 93 xiv xv KISALTMALAR ABD : Amerika Birleşik Devletleri APS : Avustralya Kamu Hizmeti APSC : Avustralya Kamu Hizmeti Komisyonu CIPD : Chartered Institute of Personnel and Development CBİKO : Cumhurbaşkanlığı İnsan Kaynakları Ofisi ÇDÖ : Çalışan Değer Önermesi GC : Government of Canada HR : Human Resources HRMS : Human Resources Management System İK : İnsan Kaynakları KPD : Kariyer Planlama Dersi KK : Kariyer Kapısı-Kamu İşe Alım Platformu KVKK : Kişisel Verilerin Korunması Kanunu LMS : Learning Management System LSDV : En Küçük Kareler Kukla Değişkenler LXP : LearningHub Learning eXperience Platform MPM : South Korea Ministry of Personnel Management NTUC : Singapur Ulusal Ticaret Birliği OMB : Office of Management and Budget OECD : Organisation for Economic Co-Operation and Development OPM : Office of Personnel Management PASS : Place de l'apprentissage et des stages PwC : PricewaterhouseCoopers SE : Sabit Etki SHRM : Society of Human Resources Management SSG : Beceri Geleceği Singapur TAM : Technology Acceptance Model VAE : Validation of Acquired Experience YYS : Yetenek Yönetimi Süper Uygulaması xvi xvii SEMBOLLER Y : Bağımlı Değişken β : Katsayı X : Bağımsız Değişkenler ve Sabit Etkiler ε : Hata Terimi xviii xix ÇİZELGE LİSTESİ Sayfa Çizelge 2.1: Dünyadan kariyer hizmetleri uygulamaları. .......................................... 28 Çizelge 4.1: Yıllara göre mobil İK teknolojileri kullanan firmalar. .......................... 40 Çizelge 4.2: Kurumların İK hizmetlerini mobil üzerinden sunması.......................... 40 Çizelge 4.3: Yaygın süper uygulamaların sunduğu hizmetler. .................................. 44 Çizelge 6.1: Hipotez sınamalarında kullanılan bağımlı-bağımsız değişkenler. ........ 60 Çizelge 6.2: H1.1 betimleyici istatistikler (1). ........................................................... 63 Çizelge 6.3: H1.1 betimleyici istatistikler (2). ........................................................... 64 Çizelge 6.4: H1.1 analiz sonuçları. ............................................................................ 64 Çizelge 6.5: H1.2 betimleyici istatistikler (1). ........................................................... 65 Çizelge 6.6: H1.2 betimleyici istatistikler (2). ........................................................... 65 Çizelge 6.7: H1.2 analiz sonuçları. ............................................................................ 65 Çizelge 6.8: H1.3 betimleyici istatistikler (1). ........................................................... 66 Çizelge 6.9: H1.3 betimleyici istatistikler (2). ........................................................... 66 Çizelge 6.10: H1.3 analiz sonuçları. .......................................................................... 66 Çizelge 6.11: H1.4 betimleyici istatistikler (1). ......................................................... 67 Çizelge 6.12: H1.4 betimleyici istatistikler (2). ......................................................... 67 Çizelge 6.13: H1.4 analiz sonuçları. .......................................................................... 67 Çizelge 6.14: H2.1 betimleyici istatistikler (1). ......................................................... 68 Çizelge 6.15: H2.1 betimleyici istatistikler (2). ......................................................... 68 Çizelge 6.16: H2.1 analiz sonuçları. .......................................................................... 69 Çizelge 6.17: H2.2 betimleyici istatistikler (1). ......................................................... 69 Çizelge 6.18: H2.2 betimleyici istatistikler (2). ......................................................... 70 Çizelge 6.19: H2.2 analiz sonuçları. .......................................................................... 70 Çizelge 6.20: H2.3 betimleyici istatistikler (1). ......................................................... 71 Çizelge 6.21: H2.3 betimleyici istatistikler (2). ......................................................... 71 Çizelge 6.22: H2.3 analiz sonuçları. .......................................................................... 71 Çizelge 6.23: H2.4 betimleyici istatistikler (1). ......................................................... 72 Çizelge 6.24: H2.4 betimleyici istatistikler (2). ......................................................... 72 Çizelge 6.25: H2.4 analiz sonuçları. .......................................................................... 72 Çizelge 6.26: Tüm hipotezlerin analiz sonuçları. ...................................................... 73 xx xxi ŞEKİL LİSTESİ Sayfa Şekil 4.1: Dijital teknolojilerin İK’da uygulanmasının önemi. ................................. 41 Şekil 5.1: YYS anasayfa görseli. ............................................................................... 53 Şekil 5.2: YYS üzerinden sunulan hizmetler. ............................................................ 53 Şekil 6.1: Analiz modeli. ........................................................................................... 59 xxii xxiii YETENEK YÖNETİMİ SÜREÇLERİNİN YAYGINLAŞTIRILMASINDA BÜTÜNLEŞİK MOBİL UYGULAMALARININ ETKİSİ ÖZET Dijitalleşmenin hız kazandığı günümüzde, organizasyonlar verimliliği artırmak için giderek daha gelişmiş teknolojiler benimsemekte ve bu nedenle daha yetenekli bir iş gücüne ihtiyaç duymaktadırlar. Bu dönüşüm, insan kaynakları (İK) yönetimini geliştirmek, dolayısıyla çalışan verimliliğini ve memnuniyetini artırmak için dijital araçlardan yararlanan yenilikçi yetenek yönetimi stratejilerini gerekli kılmaktadır. Yeteneğin cezbedilmesi, yetenek kazanımı, yeteneğin geliştirilmesi ve yedeklenmesi gibi süreçlerin geleneksel yöntemler yerine veriye dayalı, şeffaf, fırsat eşitliği sunan dijital sistemler üzerinden bütüncül olarak ele alınması gerekmektedir. Son dönemde İK yönetimi, tamamen operasyonel işlevlerden stratejik yetenek yönetim birimlerine dönüşmekte, işe alımdan yetenek gelişimine kadar süreçleri etkili hale getirmede dijital araçların rolü her geçen gün artmaktadır. Farklı ülkelerden kamu ve özel sektör uygulamaları incelendiğinde dijital İK sistemlerinin yaygınlaştığı, mobil uygulamalara olan ilginin de çoğaldığı görülmektedir. Dijital olarak erişilen farklı hizmetlerin tek bir noktadan bütünleşik olarak sunulduğu süper uygulamalar ise görece yeni bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Daha çok alışveriş, seyahat, ulaşım vb. sektörlerde yoğunlaşan bu uygulamaların İK alanındaki örnekleri ise daha çok temel İK işlevlerinin yerine getirilmesi veya İK personelinin işlerinin kolaylaştırılmasına yöneliktir. Bu işlemlerin yanı sıra, modern dijital yetenek yönetimi süreçlerinde süper uygulamaların kullanımına ilişkin araştırmaya rastlanılmamış olması, ilgili uygulamaların İK alanındaki tercihlere ve sonuçlara olan etkisinin bu çalışmada incelenmesi, bu araştırmayı daha anlamlı hale getirmektedir. Araştırma ile tek bir platformda birden fazla hizmeti birleştiren ve yetenek yönetimi açısından daha bütüncül ve verimli bir kullanıcı deneyimi sağlayan süper uygulamaların ortaya çıkan önemi vurgulanmaktadır. Ulusal ve uluslararası ölçekte çağdaş yetenek yönetim süreçleri için tasarlanmış bir yetenek yönetimi süper uygulamasının kullanıcı tercihlerine olan etkisi ve bu hizmetlerin web uygulamaları ile karşılaştırılması amaçlanmıştır. Araştırma kapsamında yetenek yönetimi alanındaki web ve mobil uygulamalardan elde edilen verilerin kapsamlı analizi neticesinde, genel kullanıcı deneyimini ve organizasyonel etkinliğin artırılmasına odaklanılarak süper uygulamalar ve dijital İK platformları üzerine literatüre katkıda bulunulması hedeflenmektedir. Bu doğrultuda yetenek yönetimi hizmetlerine mobil uygulama ve web uygulamaları üzerinden erişimle ilgili log kayıtları analiz edilmiştir. Araştırma kapsamında, süper uygulama kullanımının hangi yetenek yönetimi hizmetlerinde tercih edildiği, hangi yetenek yönetimi hizmetlerinin süper uygulama üzerinden beraber kullanıldığı, hangi modüllerin birbirlerinin kullanımına etkisi olduğuna ilişkin sonuçlara ulaşılmış, söz konusu noktalar paylaşılmıştır. xxiv xxv THE IMPACT OF INTEGRATED MOBILE APPLICATIONS ON THE DISSEMINATION OF TALENT MANAGEMENT PROCESSES SUMMARY Since the birth of civilization, societies have been transforming continuously. The advancements in information technologies, especially starting in the early 20th century, along with the dissemination of advanced technologies, have triggered a paradigm shift. Technologies such as artificial intelligence, machine learning, image processing, automation, robotics, and the Internet of Things have reshaped production and economic output as they have been increasing efficiency and leading to a demand for a more skilled and efficient workforce. With regard to these technological advancements, organizations are developing strategies so that they can adapt their business processes to the commonly appreciated standards all around the globe. Organizations are also striving for enhanced competitive advantage, and they support the quality of HR, employee productivity, and satisfaction, thus expanding professional contributions. Consequently, human resource (HR) management and modern talent management practices have gained significance, with a growing enthusiasm for them, which then leads to the orientation and adoption of digital tools and methods. In the era of rapid digitalization, organizations are increasingly adopting advanced technologies to improve efficiency and demand for a skilled workforce. This transformation necessitates innovative talent management strategies that leverage digital tools to improve human resource management, thereby fostering employee productivity and satisfaction. Processes such as talent attraction, talent acquisition, talent development and talent succession need to be handled all thoroughly, by the help of data-driven, transparent and equal opportunity digital systems instead of just relying on the traditional methods in order to gain deep insights related to the HR studies. From operational personnel record systems in the 1960s to departments offering basic HR services in the 1980s, HR management has evolved over time. In the 1990s and early 2000s, the focus shifted to recruiting, learning, performance, and compensation management. By establishing an efficient, transparent, digital, and integrated work environment, these departments now seek to turn organizations into the institutions of the future. New technologies in working environments are creating a demand for highly trained HR personnel, which is altering corporate strategy and, thus, making them effectively execute talent attraction and retention practices. The economy and society are undergoing structural change due to the emergence of new digital technologies, which is accelerating the transformation of HR departments into talent management units. Digital HR practices are becoming progressively more prevalent, and there are indicators that these practices and talent development are positively correlated. The HR technology market, estimated at $23.98 billion in 2022, is predicted to reach $39.9 xxvi billion by 2029, driven by an increase in employment and the digitalization of talent management, with talent management services projected to hold the largest share. As can be seen from examining the best practices of the advanced economies, strong efforts are emerging in various countries to boost efficiency through the expansion of digital talent management processes in both the public and private sectors. As an undeniable fact, HR management has been transforming from purely operational functions to strategic talent management units, and the role of digital tools in making efficient processes consisting phases from recruitment to talent development is getting more important day by day. After the evaluation of public and private sector practices from different countries, it can be seen that digital HR systems have become widespread and the interest of tech-users in mobile applications has also been increased substantially. The evolution of talent management applications is underscored by a shift towards agile, customer-centric mobile solutions. The growing prevalence of cellular internet usage, both globally and domestically, presents organizations with a prominent opportunity to prioritize and invest in mobile talent management solutions. Additionally, the industry is experiencing a significant surge in the emergence of "super-apps", which integrate the most recent talent management services with fundamental HR activities. The research emphasizes the emerging importance of super-applications (super-apps) that combine multiple services on a single platform and provide a comprehensive and efficient user experience in terms of talent management. There are several examples of these apps, which are mostly focused in sectors such as shopping, travel, transportation, etc. However, with regards to the HR domain, the relevant apps are mostly designed just to fulfill basic HR functions or copying the work of HR personnel. The lack of research on the use of super-apps in modern digital talent management field makes this research even more meaningful by examining the effect of super-app’s impact on its users’ preferences and comes up with valuable findings. This study aims to empirically assess the user preference for a talent management super-app, designed for contemporary talent management processes at both national and international scales, in comparison to web applications, and to explore how the variety of services offered influences its adoption. The research posits that the functionalities and integrated services offered by super-apps could significantly influence user engagement. After creating sample sets, the hypotheses were tested using regression analysis. The regression analyses were conducted by applying the Least Squares Dummy Variables (LSDV) estimation methods. Institutional fixed effects were controlled for all models for public personnel participating in online training programs, and university fixed effects were controlled for students taking the career development courses and applying to career fairs. Additionally, the impact of super-app usage on the completion rates and percentages of online training programs and career planning courses, as well as the interest shown in the internship program and public vacancies, was analyzed using LSDV estimation methods. As a result of the comprehensive analysis of the data obtained from web and mobile applications in the field of talent management within the scope of the research, it is aimed to contribute to the literature on super-apps and digital HR platforms by focusing on increasing the overall user experience and organizational effectiveness. The methodology chosen for the analysis has been derived by the log records related xxvii with accessing talent management services via mobile and web application. Within the scope of the research, the results concluded can be identified within three major components. These components can be described in the following manner of which specific talent management services offered in the comprehensive super-app are preferred over other services, which talent management services are jointly used within the app, and finally, which services have a positive impact for the rest of the offered services’ utilization rate for the end-user. In this study, data provided by web applications and the “e-insan” super-app, which contains digital talent management services, was analyzed. It has been determined that accessing public personnel training via e-insan has a positive effect on the completion percentage of public personnel training. Accessing the Talent Gate application via e- insan was not found to have a positive effect on the application status for career fairs. A positive effect of accessing Career Planning Courses via e-insan on the completion of courses was identified. However, it was determined that users' access to Career Planning Courses via e-insan did not have a positive effect on their application to career fairs. Furthermore, it was found that users' completion of Career Planning Courses via e- insan did not have a positive effect on their entry into the internship program. In contrast, users' application status to fairs via e-insan was found to have a positive effect on their entry into the internship program. Additionally, the completion of Career Planning Courses via e-insan by users positively impacted their entry into the public recruitment module. Lastly, it was determined that users' application status to career fairs via e-insan did not have a positive effect on their entry into the public recruitment module. When examining the use of the e-insan mobile application in digital talent management services, it is evident that the application effectively provides flexibility and convenience, regularly updates users through notifications, and facilitates the completion of public personnel training and career planning courses. However, the requirement to create a detailed CV for career fair applications directs users to utilize web applications more frequently. Additionally, the analysis reveals that applying to career fairs influences entry into internship programs, and completing career planning courses impacts entry into public recruitment modules. As some services cater to different university-level user groups, they do not have impact on each other. The e-insan mobile application benefits the digital talent management vision at an international level, thanks to its super application competence, its ability to offer different services together and flexibly, its ability to serve users regardless of time and place. It is anticipated that this effect will increase with the continuous improvement of the application according to user experiences. In new research in the field, by analyzing the data regarding all services offered through e-insan, a more holistic approach can be developed and the application can be made more effective in terms of user experience and technical aspects. The effect of the notification and the social media sharing on the use can be examined. xxviii 1 1. GİRİŞ Medeniyetin ortaya çıkışından itibaren toplumlar sürekli olarak bir dönüşüm içerisinde olmuştur. Özellikle 20. Yüzyılın başlarından itibaren bilgi teknolojilerinde ortaya çıkan gelişmeler ve yaygınlaşan ileri teknolojiler, bir paradigma değişimini sağlamıştır. Yapay zeka, makine öğrenmesi, görüntü işleme, otomasyon, robotik, nesnelerin interneti vb. teknolojiler üretimi ve ekonomik yaşamı yeniden şekillendirmiş, verimlilik artmış, kurumların daha nitelikli ve verimli insan kaynağı ihtiyacı ortaya çıkmıştır. Günümüzde organizasyonlar gelişen teknolojilerle beraber iş süreçlerine uyum sağlamak ve rekabet gücünü artımak amacıyla nitelikli insan kaynağını, çalışan verimliliğini ve tatminini destekleyici stratejiler geliştirmekte, mesleki katkılarını yükseltici süreçler oluşturmaktadır (Cebeci ve diğ., 2020). Bu kapsamda, İK yönetimi ve modern yetenek yönetimi uygulamaları önem kazanmış, dijitalleşmeyi merkezine alan araç ve yöntemlere yönelim artmıştır. Öte yandan dijital İK uygulamalarının günümüzde yükselen bir trend olduğu, bu uygulamalar ile yetenek gelişimi arasında olumlu bir ilişki olduğu bilinmektedir (Nageeb ve Saad, 2022). Fortune Business Insight tarafından yayımlanan Human Resource Technology Market Size-Growth 2029 Raporu’na (Fortune Business Insights, 2022) göre 2022 yılında 23,98 milyar dolar olan İK teknolojileri pazarının, istihdamın ve yetenek yönetiminde dijitalleşmenin artışıyla 2029 yılında 39,90 milyar dolara yükselmesi beklenmekte, yetenek yönetimi hizmetlerinin en yüksek paya sahip olacağı öngörülmektedir. Gelişmiş ekonomilerde olduğu gibi ülkemizde de kamu ve özel sektörde dijital yetenek yönetimi süreçlerinin yaygınlaştırılarak verimliliğin artırılması amacıyla çalışmalar yürütülmektedir. Dijital teknolojiler konusunda ise geleceğin trendi olarak birden fazla hizmetin entegre tek bir platform üzerinden sunulduğu süper uygulamalar gösterilmekte, Gartner’ın 2023 yılı En İyi 10 Teknoloji Trendi Raporu’nda bu uygulamalar 7. sırada yer almaktadır (Gartner, 2023). 2 Gelişmiş ekonomilerdeki iyi uygulamalarının incelenmesinden görüldüğü üzere, çeşitli ülkelerde hem kamu hem de özel sektörlerde dijital yetenek yönetimi süreçlerinin genişletilmesi yoluyla verimliliği artırmaya yönelik güçlü çabalar ortaya çıkmaktadır. Bu kapsamda dijital İK teknolojileri pazarındaki firmalar ve kamu yönetimleri, farklı İK işlevlerini yerine getiren süper uygulamalar konusunda önemli adımlar atmaktadır. 3 2. LİTERATÜR TARAMASI 2.1 Yetenek Yönetimi İş dünyası bakımından “yetenek” kavramı katkılarıyla veya gösterdikleri potansiyelle kurum performansına gözle görülür artış sağlayan kişiler için kullanılmaktadır (CIPD, 2023). Yetenek kavramının İK yönetimi ve iş hayatında ilgi çekici bir kavram haline gelmesi McKinsey&Company’nin 1997 yılında “Yetenek Savaşları” kavramını ortaya atması ile gerçekleşmiştir. McKinsey&Company tarafından 1998 yılında yürütülen araştırmada ise kurumların yetenekli çalışanları kurumlarına kazandırma ve onları kurumda tutma konusunda problemler yaşadığı ortaya konulmuştur (Chambers ve diğ., 1998). Yaşlanan nüfus ve düşen doğum oranları sonucunda ortaya çıkan demografik değişimler, bilişim teknolojileri ile işgücü piyasalarında hareketliliğin çok artması ve küreselleşmeyle körüklenen uluslararası hareketlilik yetenek kıtlığını artırmış ve kurumların yetenek portföylerini istikrarsız hale getirmiştir (Wahba ve Elmanadily, 2015; Beechler ve Woodward, 2009; Berger ve Berger, 2010). Bu sebeple yetenek yönetimi hem özel hem kamu sektöründeki kurumlar için kritik bir öneme sahip olmuştur. Bu bağlamda “yetenek” kavramının belirlenmesinde Lepak ve Snell (1999) tarafından geliştirilen yetenek yönetimi modeli sıklıkla kullanılmaktadır. Bu modelde insan, bir sermaye olarak değer ve eşsizlik boyutları ile değerlendirilmektedir. “Değer”, rekabet avantajı kazanmasında oynanan rol anlamına gelmektedir. Yüksek değere sahip çalışanlar kurumun temel faaliyetlerinde kritik rol oynamaktadır. “Eşsizlik”, yeteneğin iş gücü piyasasında ne kadar nadir bulunduğunu değerlendirmektedir. Düşük değer ve eşsizlik seviyesine sahip olan kişiler jenerik yetenekler olarak adlandırılır ve yetenek yönetimi sistemlerinin odağı değildir. Bu sebeple yetenek yönetimi çalışmalarının güdümlü olması gerekmektedir. 4 Bu model uyarınca yetenek yönetimi, kuruluşların mevcut ve potansiyel çalışanlarında verim alma, beceri açıklarını bulma ve kapatma ve yüksek performanslı bir işgücü havuzu muhafaza etme amacıyla uyguladıkları stratejik bir yaklaşımdır (OPM, t.y.). Doğru yeteneğin doğru pozisyona doğru zamanda kazandırılmasını amaçlamaktadır. Yetenek yönetimi; rekabet avantajı kazanmada büyük öneme sahip olan kritik pozisyonların sistematik olarak belirlenmesi, söz konusu pozisyonları doldurabilecek yüksek performanslı ve yüksek potansiyelli bireylerin cezbedilmesi, kuruma kazandırılması, geliştirilmesi, motive edilmesi, elde tutulması ve yedekleme süreçlerini içermektedir (OECD, 2021a). Bu kapsamda, yetenek yönetimi hem mevcut yeteneklerin korunmasını ve geliştirilmesini, hem de gelecekteki ihtiyaçlar doğrultusunda yeni yeteneklerin kazandırılmasını hedeflemektedir. Yetenek yönetimi uygulamaları, geleneksel İK yönetiminden farklı olarak organizasyonel yeteneğin yönetilmesinde daha stratejik ve bütüncül yöntemleri kapsamakta, İK’nın çoğunlukla idari işlere odaklandığı noktalarda, yetenek yönetimi kurumsal performansı ve rekabet avantajı elde etmek amacıyla yeteneğin kazanımı, geliştirilmesi ve elde tutulmasını öncelemektedir (Jyoti ve Rani, 2014). Ayrıca yetenek yönetimi, geleneksel uygulama olan ve geçmiş performansa odaklanan performans yönetiminin aksine, gelecek potansiyelin keşfedilmesini ve ulaşılmasını hedefler. Bu şekilde hem işgücünün hem bugünkü hem yarınki performansını göz önünde bulundurarak uzun vadeli İK planlamasını da mümkün kılar (OECD, 2021a). Ulusal ölçekte yetenek yönetimi uygulamalarının önemi, uluslararası rekabetin arttığı ve yetenekli İK’nın kritik bir varlık haline geldiği bir dönemde daha da belirginleşmektedir. Ülkelerin ekonomik büyüme ve inovasyon kabiliyetleri, yetenek yönetimi stratejilerine bağlı olarak şekillenmektedir. Etkili bir yetenek yönetimi sistemi, doğru yeteneklerin doğru pozisyonlara yönlendirilmesini sağlayarak ulusal iş gücünün verimliliğini ve rekabet gücünü artırabilmektedir. Yapılan başka bir araştırmada da yetenek kazanımı, yeteneği geliştirme ve elde tutma alanlarında atılacak potansiyel adımlarla kurumsal performans arasında güçlü bir ilişki olduğu ifade edilmektedir (Abdullah ve diğ., 2021). Öte yandan yetenek yönetimi süreçlerinin hazırlık aşaması olarak işgücü analizi gösterilmektedir. İşgücü analizi, bir kurumun işlevini yerine getirebilmesi için ihtiyaç duyduğu ve şu an sahip olduğu çalışan ve yetenek kompozisyonu, iş tanımları ve 5 gereklilikleri, beceri açıkları ve açık pozisyonlar ve benzeri bilgilerin analiz edilmesi ve ortaya çıkan ihtiyaçlara yönelik planlama yapılmasıdır (Stahl ve diğ., 2012). Bu şekilde kurumlar bilinçsizce pozisyon doldurmak yerine spesifik kurumsal hedefler belirleyebilir ve bu hedeflere ulaşmak için adımlar atabilir, önceliklerini tespit edebilir, mükerrer çalışmaların önüne geçebilir ve kaynaklarını çok daha etkili kullanabilir (U.S. Merit Systems Protection Board, 2004). İşgücü analizinin başarılı olabilmesi için belli hususlara dikkat edilmelidir. Sürdürülebilir bir planın ortaya konulabilmesi için bir kurumun hem bugününü hem de yarınını göz önünde bulundurarak planlama yapması gerekmektedir. Böylelikle kurumlar yetenek yönetimi stratejilerini değişen trendlere uydurabilecektir (U.S. Government Accountability Office, 2019). Ayrıca, işgücü planlaması kurumun maddi ve idari kapasitesine uygun yapılmalıdır (OPM, 2017). Son olarak işgücü planlaması süreci sadece İK biriminin görevi olarak görülmemeli, kurumun her biriminin ortak çalışmasının bir sonucu olmalıdır (U.S. Merit Systems Protection Board, 2004). 2.1.1 Yeteneği cezbetme Yeteneğin cezbedilmesi, kurumların ihtiyaç duydukları yetenekleri kendilerine çekmek için kullandıkları araç ve yöntemleri içerir (Deloitte, 2014). Yeteneği çekme ve yeteneğe ulaşma adımlarından oluşmaktadır. Yetenek çekme, potansiyel çalışanların Çalışan Değer Önermesi (ÇDÖ)’ni artırmaya yönelik politikalardır. ÇDÖ, bir işe yönelik istekliliği belirleyen faktörler anlamına gelmektedir (Australian Government, 2024). Materyal teşvikler ve destekler vermek, iş-yaşam dengesini iyileştirmek, kariyer imkanlarını artırmak, özlük haklarını artırmak, kurum kültüründen haberdar etmek, işveren markasını geliştirmek ÇDÖ’yü geliştiren stratejilerden birkaçıdır (OECD, 2023b). Yeteneğe ulaşma, aranılan yeteneğin kurumdan ve ona uygun açık pozisyonlardan haberdar edilmesidir. Açık pozisyonlar hakkındaki duyurular yeterli bir yeteneğe ulaşma stratejisi değildir. Kurumlar hedefledikleri yeteneklere ulaşmak için proaktif ve hedef odaklı çalışmalıdır. Genç yeteneklere ulaşılabilmesi için üniversitelerde kariyer fuarları ve sunumlar düzenlenmesi buna bir örnektir (OPM, 2023a). Sivertzen ve diğ. (2013) dijital uygulamaların işveren markası üzerindeki olumlu etkisini incelemiş, işveren markasının ise işe alım başarısı üzerindeki etkilerini araştırmıştır. Geleneksel ve bürokratik staj/işe alım süreçleri yerine dijital ve hızlı 6 erişim imkanları, özellikle genç adaylar üzerinde önemli bir etkiye sahip olmaktadır. Sadece hız değil, dijital uygulamaların fırsat eşitliği ve şeffaflık sağlaması, staj ve işe alım konusunda adayların güven duygusunu güçlendirmektedir. Bu kapsamda teknoloji, yetenek çekme politikalarının merkezine yerleşmiştir. LinkedIn, Glassdoor gibi platformlar ve yapay zeka destekli uygulamalar, adayların çekilmesi ve değerlendirilmesinde önemli rol oynamaktadır. Dijital yöntemlerle desteklenen aday deneyiminin, adayların şirket hakkındaki algılarını ve iş tekliflerini kabul etme olasılıklarını artırdığını ifade edilmektedir (IIENSTITUE, 2016). Yeteneğin cezbedilmesi süreçleri doğru yeteneği kazanarak verimliliği artırmakta, bu alandaki etkili politikalar, insan kaynağı niteliklerinin çeşitlendirilmesinde ve yeteneklerini geliştirmede kritik bir rol oynamaktadır. Dijital yetenek yönetimi araçları da bu noktada bir arabulucu olarak hizmet vermektedir. Öte yandan, kurumların dijital kanallara veya içinde bulundukları yerleşkelere sıkışmaları yeteneği cezbetme sürecininin tam anlamıyla yerine getirilememesine sebep olabilmektedir. Yeteneği cezbetme süreci uygulamada işe alım öncesinde değil, potansiyel adayların öğrenim sürecinde başlamaktadır. Kamu ve özel sektör kurumlarının üniversite kariyer merkezleriyle tam entegre olması, gençlerde kariyer farkındalığı oluşturacak, kariyer imkanlarından haberdar edecek, onlara işgücü piyasasının ihtiyaç duyduğu beceri ve yetkinlikleri kazandıracak faaliyetleri yürütmeleri, yüz yüze ve dijital kanallar üzerinden onlarla buluşmaları yeteneklerin cezbedilmesi konusunda önem arz etmektedir (Sembiring ve Damayanti, 2023). 2.1.2 Yetenek kazanımı Ülkemizde olduğu gibi tüm dünyada yeteneklerin kurumlara kazandırılması büyük emek gerektiren hususların başında gelmektedir. Yetenek kazanımı süreci, fırsat eşitliğini ve liyakati esas alan, şeffaf yöntemlerle ihtiyaç duyulan nitelikte insan kaynağının kurumlara kazandırılmasını kapsamaktadır. Etkili yetenek kazanımı süreçleri üzerinden doğru kişiyi istihdam etmek, sadece mali açıdan tasarruf sağlamamakta, aynı zamanda yöneticilerin ve ekiplerin daha verimli çalışmasını ve daha uzun vadeli ve sürdürülebilir işe alımlar yapılmasını sağlayarak kurumsal üretkenliği artırmaktadır (TalentClick, 2018). 7 Yetenek kazanımı için işe alım süreci önemlidir. Birleşmiş Milletler Sosyal ve Ekonomik İşler Departmanı tarafından yapılan bir araştırma liyakat esaslı işe alımlar ile iş kalitesi arasında pozitif bir bağıntı ortaya koymuştur (United Nations, 2005). Birleşmiş Milletler organı olan Kamu Yönetimi Uzmanları Komitesi de işgücünde çeşitliliğin işgücü verimini artırdığını savunmuştur (United Nations Committee of Experts on Public Administration, 2019). Bir başka çalışma ise başvuru bariyerlerini hafifletmenin aday havuzunu genişleterek doğru adayın doğru pozisyona gelme oranını artıracağını ortaya koymuştur (Schneider ve Northcraft, 1999). Dolayısıyla işe alım sürecinde fırsat eşitliği ve liyakat esaslı, şeffaf ve objektif yöntemlerin kullanılması yetenek kazanımı açısından çok önemlidir. Ayrıca teknolojik araçların kullanımı ve veriye dayalı değerlendirme de bu hususta kurumlara kayda değer yarar sağlamaktadır (CIPD, 2022). İşe alımın ardından yetenek kazanımı için işe uyum çalışmaları önemlidir. İşe uyum, işe yeni başlayacak çalışanlar için hazırlıkların yapılması, bu kişilerin kurumla ve kurum kültürüyle tanıştırılması, kullanacakları ekipmanı, işyeri, iş arkadaşları, çalışma saatleri ve benzeri bilgilerin verilmesi için yapılan, pozisyonun başvuruya açılmasıyla işteki ilk yılın sonuna kadar sürebilen bir süreçtir (OPM, 2023a). Bu sürecin amacı işe alınan yeteneğin iş için ihtiyacı olan bilgi ve donanıma hızlıca erişebilmeleri, iş ortamına alışabilmeleri ve en kısa sürede verimli şekilde çıktılar üretebilmeleridir (CIPD, 2023). Bu süreçte başvuru öncesinde ve sırasında başvurana iş ve iş tanımıyla ilgili tutarlı bilgiler verilmesi, çalışan işe alınmadan önce masasının ve ekipmanının sağlanması, işin ilk gününde ekip arkadaşlarıyla ve çalışma ortamıyla tanıştırılması, bir mentör atanması, işyeri kurallarıyla ve ekipmanların kullanımıyla ilgili bilgilendirici dokümanlar sağlanması ve benzeri etkinlikler yer almaktadır. Yetenek yönetiminin önemli bir bileşeni olarak erken dönem kariyer destek araçları ön plana çıkmaktadır. Staj ve yarı zamanlı çalışma gibi modeller, yanlış adayın işe alınmasının önlenmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bu tür çalışma deneyimleri, öğrencilere ve mezunlara gerekli beceri ve yetkinliklerin kazandırılmasını ve iş bağlantıları kurmalarını temin etmektedir (CBİKO, 2023a). Ayrıca, kurumlar bu tür programlar üzerinden başarılı buldukları adayları, daha az risk alarak değerlendirebilmekte ve tam zamanlı olarak istihdam edebilmektedir (Smith, 2023). Yetenek havuzunu genişlettiği için staj ve yarı zamanlı çalışma programları 8 kurumların gelecekte de yetenek çekme ve kazanma faaliyetlerini kuvvetlendirmektedir (Atay vd., 2019). 2.1.3 Yeteneği geliştirme Yetenek geliştirme uygulamaları ve kurum performansı arasındaki ilişki, akademik literatürde sıkça incelenen bir konudur. Bu konudaki araştırmalar genellikle, yetenek geliştirme programlarının, çalışanların beceri ve yetkinliklerini artırdığını, dolayısıyla kurumların genel performansını ve rekabet avantajını güçlendirdiğini göstermektedir. Yeni beceriler edinme kariyer gelişimi ve başarının devamlılığı için önemlidir. Çalışan eğitimi çalışanların bilgi ve beceri düzeylerini yükseltirken kurumların verimliliklerini artırmaktadır. Kurumsal ilerleme için önemli hale gelen eğitim faaliyetlerinin yürütülmesiyle, çalışanların bu konudaki farkındalığı ve gelişim süreçlerine katılımları artırılmaktadır (Atay ve diğ., 2020). Çalışan eğitimi, kurumların rekabet gücünü, çalışanların bilgi ve beceri düzeyleri ile üretkenliklerini artırmalarına yardımcı olmaktadır. Ayrıca potansiyel ve mevcut çalışanların çalışmak istediği kurumlardan beklentisi, maaş ve yan haklar gibi faktörlerden eğitim ve gelişim imkânı gibi faktörlere kaymış, yetenek gelişimi ÇDÖ’nün bir parçası haline gelmiştir (Tatar ve Ergun, 2018). Yetenek geliştirmenin bir parçası olan çalışan eğitimi kavramı, çalışanların mesleki eğitimini desteklemek ve sürdürmek için bir kurumun planlı bir şekilde yürüttüğü çabayı ifade etmektedir (Noe, 2017). Bu eğitim faaliyetlerinin, çalışanların ihtiyaçları ve kurumların faaliyetleri göz önünde bulundurularak iki tarafa da fayda sağlayacak şekilde belirlenmesi gerekmektedir. Bilişim teknolojileri eğitimleri, yönetici eğitimleri, kişisel gelişim eğitimleri (iletişim, zaman yönetimi vb.), kişiler arası becerilere yönelik eğitimler (liderlik, ekip oluşturma vb.) bu tür faaliyetlere örnektir (Armstrong, 2006). Collings ve Mellahi (2009) yetenek geliştirmenin, kurumsal strateji ile entegre edildiğinde, kurumların operasyonel ve stratejik hedeflerine ulaşmalarına katkıda bulunduğunu vurgulamaktadır. Benzer şekilde, Boudreau ve Ramstad (2007), yetenek yönetiminin, doğru yeteneklerin doğru zamanda doğru yerde olmasını sağlayarak kurumların etkinliğini artırdığını belirtmektedir. Yetenek geliştirme programlarının, çalışanların kariyer yollarını şekillendirmelerine, liderlik becerilerini geliştirmelerine ve yenilikçi çözümler üretmelerine imkan sağlamaktadır. 9 Etkili bir yetenek yönetimi stratejisi izlendiği takdirde, kurumların esneklikleri desteklenmekte, yeteneklerin gelişimini, çalışanların işbirliğini ve sürekli gelişimi besleyen bir kültür oluşturulmakta, rekabet gücü artırılmaktadır (Rožman ve diğ., 2023). Öte yandan kurumların yetenek gelişim süreçlerine yatırım yapması, işveren marka değerinin artırılmasında ve ihtiyaç duyulan nitelikte aday insan kaynağının kuruma kazandırılmasında etkili olduğu bilinmektedir (Chambers ve diğ. 1998). Yetenek geliştirme uygulamalarının çalışan devir oranı üzerindeki etkisi, İK yönetimi alanında yapılan birçok araştırmada incelenmiştir. Bu çalışmalar, etkili yetenek geliştirme programlarının, çalışanların iş tatmini, bağlılığı ve kuruma olan bağlılığını artırarak devir oranını azalttığını göstermektedir. Guthrie (2001) yaptığı bir çalışmada, yeteneklere yönelik uygulanan eğitim ve geliştirme programlarının, çalışan devir oranını önemli ölçüde azalttığını ortaya koymuştur. Ayrıca, Nishii ve Wright (2008) tarafından yapılan bir araştırma, yetenek geliştirme uygulamalarının, çalışan aidiyetini güçlendirerek devir oranını düşürdüğünü belirtmiştir. Bu tür uygulamalar, çalışanların kendi beceri ve yetkinliklerini geliştirmelerine, kariyer ilerlemelerine ve bağlılıklarını artırılamalarına destek olmaktadır. Sonuç olarak yetenek geliştirme uygulamaları, çalışanların mesleki gelişimlerine ve kariyer ilerlemerine destek olarak çalışanların aidiyetlerini desteklemekte, bağlılıkları güçlendirilmektedir. Bu sayede, personelde oluşan bilgi ve tecrübe birikimi korunarak kurumsal hafızanın sürdürülebilirliği desteklenmektedir. 2.1.4 Yeteneği elde tutma Çalışan devri bir kurumun yetenek havuzunu muhafaza etmesinde yetenek kıtlığı kadar önemli bir etkendir. Bu sebeple etkili yetenek yönetiminin vazgeçilmez bir parçası da çalışan bağlılığını artırmaya yönelik çalışanı elde tutma çalışmalarıdır. Bilişim teknolojilerinin gelişmesi ve internet çağı, çalışanların bir işte çalışıyorken işgücü piyasalarında kalabilmelerine ve mütemadiyen yeni işler arayabilmelerine olanak sağlamış, iş dünyasında “hareketlilik zihniyeti” oluşturmuştur (Berger ve Berger, 2004). Harvard Business Review’ın bir çalışmasına göre özellikle genç ve yüksek performanslı çalışanlar bir işte çalışıyorken iş aramaya devam etmektedir (Hamori ve diğ., 2012). Bu durum etkili yetenek tutma politikalarının önemini göstermektedir. 10 Society for Human Resource Management (SHRM, 2014) tarafından yapılan bir çalışma, bir çalışanın değiştirilmesinin maliyetinin, o çalışanın yıllık maaşının %50’si ila %250’si arasında değişebileceği belirtilmektedir. Bu maliyet, işe alım süreçleri, eğitim ve uyum süreçlerinin yanı sıra, pozisyonun boş kalması nedeniyle kaybedilen verimliliği de içermektedir. Ayrıca, Center for American Progress tarafından yapılan bir araştırma, orta düzey pozisyonlarda bir çalışanın değiştirilmesinin maliyetinin, o çalışanın yıllık maaşının yaklaşık %20’si kadar olduğunu, yönetici ve daha yüksek düzeydeki pozisyonlarda ise bu maliyetin maaşın %213’üne kadar çıkabileceğini göstermiştir (Boushey ve Glynn, 2012). Litetatürde yapılan çalışmalarda, etkili yetenek yönetimi uygulamalarıyla verimli bir çalışma ortamı oluşturulduğu, kariyer gelişim imkanları sunularak başarılı çalışanların ödüllendirildiği, bu sayede kurumlarda çalışan devir oranının azaltıldığı, yeteneklerin elde tutulması süreçlerinin sağlandığı ve rekabet gücünün artırıldığı ortaya konulmuştur (Kohestany ve Yaghoubi, 2017). Öte yandan yeteneği elde tutma, kurumların uzun vadeli başarısı için kritik bir unsur olarak kabul edilmekte, kurumsal bilgi birikiminin korunmasını sağlamaktadır. Allen ve diğ. (2017) tarafından yapılan çalışma, iş tatmini, örgütsel bağlılık ve aidiyetin, çalışanların kurumda kalma ihtimalini artırdığını ve bu faktörlerin yetenekli çalışanların elde tutulmasında önemli olduğunu vurgulamaktadır. Bunun yanı sıra, Tansley ve Tietze (2013) yetenek yönetimi uygulamalarının, özellikle kariyer geliştirme fırsatları, performansa dayalı ödüller ve etkili liderlik gibi araçların, yetenekli çalışanların kurum içinde kalmasını ve gelişimini teşvik ettiğini belirtmiştir. Bu tür uygulamalar, çalışanların kendilerini değerli ve kurumun bir parçası hissetmelerini sağlayarak yeteneğin elde tutulmasına katkıda bulunmaktadır. Bu sebeple kurumların yüksek devir oranlarının önüne geçmek için çalışan bağlılığını ve memnuniyetini artırmaya yönelik stratejiler geliştirmeleri gerekmektedir. Çalışanların yeteneklerini geliştirmeye, kariyer fırsatları sunmaya ve olumlu bir çalışma ortamı sağlamaya yönelik yatırımlar, devir oranlarını düşürerek kurumların uzun vadeli başarısına katkıda bulunmaktadır. Yetenek tutma çalışmaları da işgücü analizine dayandırılmalıdır. Çalışan devri iki türe ayrılmaktadır. İşlevsel devir kötü performans gösterenlerin veya yerini doldurması 11 kolay jenerik yeteneklerin işten çıkmasıdır. Kurumların bu tür devirleri engellemek için kaynaklarını harcamalarına gerek yoktur. İşlevsel olmayan devir ise yetenekli ve kilit pozisyonlardaki çalışanların işten ayrılmasıdır (Allen, 2008). Kurumlar yetenek tutma çalışmalarını işlevsel olmayan deviri engellemeye odaklamalı, bunun için ise işgücü analizi sonucu hangi çalışanların işlevsel hangilerinin işlevsel olmayan devir kapsamına girdiğini belirlemelidir. Böylece etkili stratejiler geliştirebilecek ve kaynaklarını verimli kullanabilecektir. Ayrıca bu stratejilerin etkili olabilmesi ve beklenen sonuçları verebilmesi için çalışanların ihtiyaç ve beklentilerine uygun olması gerekmektedir (Phillips ve Connell, 2003). Hedef yetenekler belirlendikten sonra çalışan devrinin sebepleri anlaşılmaktadır. Bu hususta çalışan devri dört ana başlıkta değerlendirilebilir (Allen, 2008).  Memnuniyetsizlik: Çalışma şartları, iş arkadaşları, işyeri veya iş ile ilgili herhangi bir etmene yönelik memnuniyetsizlik çalışanların işten çıkmasına sebep olabilir. Buna karşılık olarak kurumlar çalışan memnuniyetini azaltan etmenleri belirlemeli ve bu etmenleri ortadan kaldırmaya yönelik politikalar izlemelidir.  Daha İyi Alternatifler: Rekabetçi kurumlar da yetenek avında olduklarından çalışanlara daha iyi şartlar ve teklifler sunarak kurumdaki yetenekleri cezbetmeye ve çekmeye çalışmaktadır. Bu sebeple kurumlar sektörlerindeki işgücü trendlerini ve rekabet halinde oldukları kurumların politikalarını takip etmeli, kendi politikalarını da buna göre düzenlemelidir.  Gelecek Planlamaları: Yükseköğrenime devam etme, aile kurma ve benzeri hayata dair gelecek planları çalışan devrinin sebepleri arasındadır. Kurumlar ihtiyaç duydukları yetenekleri elde tutabilmek için bu planların çalışan kaybı olmaksızın gerçekleştirilebilmesini sağlamak adına destekler sunmalıdır.  Beklenmedik Gelişmeler: Kaza, bir yakının kaybedilmesi veya bakıma muhtaç olması ve benzeri öngörülemeyen durumlar çalışan devrini etkileyen faktörlerdir. Bunun önüne geçmek için kurumlar çalışanlarına acil durum desteği sağlamak gibi politikalar geliştirmelidir. Phillips ve Connell (2003), çalışanların elde tutulması stratejilerinin, kurumun genel performansını ve rekabet gücünü artırdığını ve bu stratejilerin, çalışanların ihtiyaç ve beklentilerine uygun olarak tasarlanması gerektiğini vurgulamıştır. Bu, çalışanların 12 motivasyonunu ve memnuniyetini artırarak, yetenekli bireylerin kurumda daha uzun süre kalmasını sağlamaktadır. 2.1.5 Yedekleme Yedekleme, yetenek yönetimi kapsamında, organizasyonun gelecekteki liderlik ve kritik rollerini güvence altına almak amacıyla yüksek potansiyelli çalışanları belirleme, geliştirme ve hazırlama sürecidir. Rothwell (2010), etkili bir yedekleme sisteminin, organizasyonların planlı olmayan işten ayrılmalara hızlı ve etkili bir şekilde cevap verme kapasitelerini güçlendirdiğini ortaya koymuştur. Yedekleme süreçleri, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmasında ve piyasadaki rekabet avantajını korumasında kritik öneme sahiptir. Ayrıca yedekleme, çalışan bağlılığını ve motivasyonunu desteklemekte, kariyer gelişim fırsatlarının açıkça tanımlandığını gören çalışanların bağlılıklarını ve verimliliklerini artırmakta, çalışan devir oranını düşürmektedir (Collings, 2014). Yetenek yönetimi kapsamında etkili bir yedekleme süreci uygulanarak kurumların sürekliliğinin sağlanması, yüksek potansiyelli çalışanların tespit edilerek geliştirilmesi açısından önem arz etmektedir. İyi bir yedekleme sisteminin mevcut olduğu kurumlarda riskler azaltılmakta, yetenek gelişimi kolaylaşmakta, daha açık kariyer ilerleme fırsatları sunularak çalışanların motivasyon ve bağımlılığı artırılmaktadır (Ngiu ve diğ., 2021). Yedekleme sürecinin temel bileşenlerini şunlar oluşturmaktadır.  İhtiyaç Analizi: Organizasyonun mevcut ve gelecekteki yetkinlik ve yetenek ihtiyaçlarının belirlenmesi  Yetenek Havuzu Oluşturma: Yüksek potansiyelli çalışanların tespit edilmesi ve bu çalışanların bir yetenek havuzuna dahil edilmesi  Gelişim Planları: Seçilen çalışanlar için bireysel gelişim planlarının oluşturulması, eğitim, yönderlik, koçluk ve görevlendirme gibi çeşitli gelişim faaliyetlerinin oluşturulması  Kariyer Yol Haritaları: Çalışanların organizasyon içindeki potansiyel kariyer yollarını ve ilerleme fırsatlarını tanımlayan planların oluşturulması 13  Performans ve Potansiyel Değerlendirmesi: Çalışanların mevcut performanslarının ve gelecekteki potansiyellerinin düzenli olarak değerlendirilmesi  Kritik Pozisyonlar için Yedekleme: Her kritik pozisyon için birden fazla potansiyel adayın belirlenmesi  Gelişim ve Hazırlık: Seçilen adaylarının, kritik pozisyonlara geçiş yapmaya hazır hale getirilmesi, görevlendirme ve gelişim planlarının uygulanması  İzleme ve Değerlendirme: Yedekleme sürecinin düzenli olarak gözden geçirilmesi 2.2 Yetenek Yönetiminde Dijitalleşme İnsan kaynakları, 1960’lardan itibaren operasyonel personel kayıt sistemlerine, 1980’lerde çalışanlara temel İK hizmetleri veren birimlere dönüşürken, 1990’lar ve 2000’lerin başında işe alım, öğrenme, performans ve ücret yönetimine odaklanmış, günümüzde bu birimler, kurumları geleceğin organizasyonları haline getirmeyi, verimlilik etrafında kurgulanmış şeffaf, birbirine entegre ve dijital bir çalışma ortamı oluşturmayı hedeflemektedir (Deloitte, 2017). İş hayatında ortaya çıkan yeni teknolojiler ve bu teknolojilerin kullanımı için ihtiyaç duyulan yüksek becerili insan kaynağı, kurumların stratejilerini değiştirmekte, yetenek çekme ve elde tutma uygulamalarının daha etkin yürütülmesini zorunlu hale getirmektedir. Bu kapsamda dijitalleşmeyle beraber personel birimlerinin fonksiyonel ve operasyonel işlemler yerine yönlerini stratejik işlere çevirebileceği ve bu birimlerin İK birimlerine dönüşebileceği vurgulanmaktadır (Berdykulova ve diğ., 2024). İnsan kaynakları birimleri yetenek yönetimi birimlerine dönüşürken, yeni dijital teknolojilerin gelişimi, ekonomiyi ve toplumu yapısal olarak değiştirmektedir (Sotnikova ve diğ., 2021). İnsanı merkeze alan ve dijital teknolojileri etkili bir araç olarak kullanan İK yönetimine geçiş için kamu ve özel sektörde yetenek yönetimi perspektifine ve nitelikli insan kaynağına ihtiyaç artmaktadır. İleri teknolojilerin İK yönetiminde kullanılması, verilerin analiz edilmesi, sistemlerin ve süreçlerin entegrasyonunun sağlanması için yeni beceri ve yetkinlikler ortaya çıkmaktadır. Bu kapsamda, başta kamu olmak üzere ulusal ve uluslararası düzeyde yetenek yönetimi süreçlerinin önemi artmaktadır. Dijital dönüşümün yetenek yönetimi süreçlerinde 14 etkin kullanımı ve yaygınlaştırılması verimliliği artırmakta, kurumların stratejik hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırmaktadır. Yetenek yönetiminde dijitalleşme, teknolojinin yetenek kazanımından elde tutulmasına kadar olan süreçleri dönüştürdüğü, iyileştirdiği ve optimize ettiği bir süreçtir. Bu dönüşüm, organizasyonların rekabetçi kalmalarını sağlamakta ve yetenekli çalışanları çekip elde tutmalarına katkı sunmaktadır. Yetenek yönetiminde dijitalleşme süreç verimliliği sağlarken maliyetleri de azaltmaktadır. Dijital İK uygulamaları, İK birimlerinin işlemlerini tamamlamaları için harcayacakları süre ve personeli azaltmakta, süreçler hızlandırılmakta, aynı kaynakla daha büyük operasyonları mümkün kılmakta, kurumsal kapasiteyi geliştirmektedir (Uğurlu ve Doğan, 2023). Öte yandan dijital dönüşüm, dijital teknolojilerin bir organizasyonda yetenek yönetimi dahil olmak üzere tüm süreçlere entegrasyonunu kapsamaktadır (Shao, 2022). Yetenek yönetiminde dijitalleşme, teknolojinin yeteneğin cezbedilmesi, kazanımı, gelişimi, elde tutulması süreçlerini iyileştirmek için kullanılmasıdır. Dijital dönüşüm süreçlerinin, yeteneklerin cezbedilmesi, kurumlara kazandırılması ve elde tutulması üzerinde önemli bir etkisi bulunmaktadır (Guerra, 2023). Dijital araçlar ve platformlar veri analitiği, yapay zeka, otomasyon ve sosyal medya gibi teknolojileri kapsamakta ve yetenek yönetimi faaliyetlerini daha etkin, verimli ve ölçülebilir hale getirmektedir. Ayrıca, İK süreçlerinde dijitalleşmenin kurumsal gelişim ve kapasite üzerinde etkisi olduğu bilinmektedir (Nageeb ve Saad, 2022). Öte yandan, dijital uygulamaların işe alım süreçlerini yapısal olarak değiştirdiği, yüksek potansiyelli yeteneklerin kurumlara kazandırılması sürecini hızlandırdığı görülmektedir (Saling ve Do, 2020). İspanya’da yapılan bir araştırmada yetenek kazanımı süreçlerinde dijitalleşmenin yetenekleri cezbetme ve kurumlara kazandırılması arasında ilişki olduğu kanıtlanmıştır (Guerra ve diğ., 2023). Future Market Insights (2022)’in araştırmasına göre kurumların, yetenek kazanımı konusunda rekabet üstünlüğü elde etmek, en iyi adayın işe alınması ve elde tutulması konusunda teknoloji temelli işe alım yazılımlarına yöneldiğini, bu sistemlerin coğrafik engelleri ortadan kaldırarak geniş yetenek havuzu imkanı sunduğunu ve işe alım yazılımlarının 2024 yılında İK teknolojileri pazarında %24,2’lik payla birinci sırada olduğunu vurgulamaktadır . http://article.businessmanagementsciences.com/pdf/JBMS-10-4-4.pdf 15 Bondarouk ve Brewster (2016) gibi araştırmacılar, İK teknolojilerinin kurumsal performans üzerindeki etkisini incelemiş ve dijital İK uygulamalarının, yetenek yönetimi süreçlerini dönüştürdüğünü inceleyerek dijital araçların yetenek havuzlarının oluşturulması, aday deneyiminin iyileştirilmesi ve yetenek kazanım süreçlerinin hızlandırılmasında etkisi olduğunu ortaya koymuşlardır. Ayrıca, yapılan bir çalışmada dijitalleşmenin yetenek yönetimini şekillendirdiği, bilgi, beceri ve yetkinliklerin geliştirilmesi için anahtar rol oynadığı ortaya konulmuştur (Marin, 2023). Dijital yöntemlerin İK süreçlerine entegrasyonu özellikle çevrimiçi eğitim sistemleri, veri temelli performans değerlemeleri, dijital iletişim araçları etkin kullanımıyla iyice hayati bir role kavuşmuştur (Anunthawichak, 2023). Sürdürülebilir gelişim hedeflerinin gerçekleştirilmesi, iş piyasalarının taleplerinin en etkin şekilde karşılanması adına planlama, yetenek kazanımı, yetenek gelişimi, liderlik kapasitesi oluşturma gibi İK süreçlerinde dijitalleşmenin büyük biir etkisinin olduğu görülmektedir (Zapata ve Gomez, 2023). Yetenek yönetimi ve gelişiminde yeni dijital teknolojilerin, stratejik İK yönetimini güçlendirerek önemli fırsatlar getirdiği, yeni beceri ve yetkinlik kazanımını destekleyerek çalışan performasına, motivasyonuna ve sadakatine olumlu katkı sağladığı, küçük ve homojen bir ekibe odaklanan eğitimler yerine geniş katılımlı ve verimlilik odaklı faaliyetlere imkan sunduğu, eğitim faaliyetlerine ayrılan zamanın ve maliyetlerin azaltılmasına yardımcı olacağı vurgulanmaktadır (Atay ve diğ., 2022; Atay ve diğ. 2023). Yetenek yönetimi süreçlerinde dijitalleşmeyle beraber yapay zeka, makine öğrenmesi gibi yöntemler de kullanılmaya başlanmıştır. Yapay zeka destekli işe alım uygulamaları doğru adayların kuruma kazandırılmasında etkili olduğu, ihtiyaç duyulan eğitim ve gelişim faaliyetlerinin verimli bir şekilde yönetildiği, çalışan bağlılığı ve aidiyetine katkı sağlandığı, kurumların rekabet avantajlarının geliştirildiği görülmektedir (Rožman ve diğ., 2022). Teknolojik gelişmeler, kurumların geleneksel eğitim ve geliştirme süreçleri yerine çevrimiçi öğrenme teknolojilerine yönelmesini sağlamış, COVID-19 pandemisiyle beraber yaşanan durumun olumsuz etkisinin azaltılması, çalışanların geliştirilmesi ve yapay zeka destekli yetenek geliştirme uygulamalarından daha etkili faydalanma konusunda kurumları harekete geçirmiştir (Atay ve diğ., 2023a). 16 Yapay zeka ve makine öğrenmesi teknolojilerinin İK süreçlerinde kullanılması, yetenek yönetimini daha verimli hale getirmektedir. Yapay zeka yöntemleri örneğin işe alım aşamalarında adayların tespiti, değerlendirilmesi, planlanması gibi süreçlerinde kullanılabilmekte, bu süreçler otomasyonla hızlandırılabilmektedir (Idenfit, 2021). Yapay zeka, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının tespitinde ve eğitim süreçlerinin yönetiminde de kullanılmaktadır. Yapay zeka, işe alım sonrası oryantasyon ve eğitim süreçlerinde, özellikle çalışanların hangi konularda eğitime ihtiyaç duyduklarını belirlemede ve kişiselleştirilmiş eğitim programları tasarlamada kullanılmakta, eğitim maliyetleri optimize edilmekte ve çalışan deneyimi geliştirilmektedir (IIENSTITU, 2019). Yapay zeka ayrıca, öğrenme yönetim sistemleri (LMS) aracılığıyla eğitim verilerinin takibini ve analizini hızlandırmakta, eğitim çıktılarının ve çalışan davranış değişimlerinin ölçümünü kolaylaştırmaktadır (WES, 2024). Yapay zeka ve makine öğrenmesi teknolojileri, İK süreçlerini daha etkili, verimli ve adil hale getirerek, hem işverenler hem de çalışanlar için önemli faydalar sunmakta, bu teknolojilerin kullanımı, İK yönetimini daha stratejik ve analitik bir alana dönüştürmektedir. Yapay zeka, makine öğrenimi gibi çözümler, kurumların İK yeteneklerini geliştirmekte, İK birimleri tarafından daha fazla benimsenmeye başlamaktadır (Future Market Insights, 2022). İnsan kaynakları yönetiminin işlevlerine yönelik birçok yazılım ve uygulama geliştirilmekte, bu sistemler İK teknolojileri pazarının baskın ürünleri olmaktadır. Öte yandan teknoloji firmaları, işe alım, öğrenme yönetimi, performans yönetimi, çalışan katılımı gibi birden fazla hizmeti tek bir platform üzerinden entegre olarak sunan ürünlere yönelmekte, sezgisel, kullanım kolaylığı sunan, uyumlu ve etkin çalışan uygulamalara yatırım artmaktadır (Future Market Insights, 2022). Bu kapsamda Oracle, Workday gibi önemli firmalar işe alım, yetenek yönetimi, özlük işlemleri ve analitik gibi hizmetleri kapsayan bütüncül İK teknolojileri geliştirmektedir (Future Market Insights, 2022). Yetenek yönetiminde dijitalleşme ihtiyacı sadece özel sektör kuruluşlarının karşılaştığı bir durum olmaktan çıkmış, kamu yönetimlerinin de bu konuda adımlar atması gerektiği görülmüştür. Future Market Insights’ın yaptığı bir araştırmaya göre 17 İK teknolojileri alanında kamu sektörünün %17,4’lük paya sahip olduğu ve daha fazla artış yaşayacağı, birçok Devletin işlemlerin kolaylaştırılması, şeffaflığın artırılması ve verimliliği sağlanması için İK teknoloji çözümlerini benimsediği, nitelikli insan kaynağı ihtiyacının karşılanması amacıyla işgücü planlaması, yetenek yönetimi, yedekleme vb. süreçlerde bu sistemlerden etkin faydalanması gerektiği ifade edilmiştir (Future Market Insights, 2022). Bu kapsamda OECD’nin 2023 yılında yayımladığı Dijital Devlet İncelemesi Raporu’nda Türkiye’nin genç ve teknolojiye yatkın bir nüfusa sahip olmasına rağmen kamu sektörünün yetenek çekimi ve kazanımında zorluk yaşadığı belirtilmiş, Devlet tarafından geliştirilen yetenek yönetimi projeleri ve dijital araçları üzerinden genç yeteneklerin gelişimi, istihdamı ve aidiyetinin artırıldığı ve kamu işveren marka değerinin güçlendirildiği aktarılmıştır (OECD, 2023a). 2.3 Gelişmiş Ülkelerde Yetenek Yönetimi Uygulamaları ve Dijital Sistemler Yetenek yönetimi sistemleri sadece mevcut çalışanlara yönelik bir yaklaşım değil, organizasyonların daha kapsamlı politikalar ve müdahale araçları geliştirmeleri gereken bir süreci içermektedir. Günümüzde nitelikli insan kaynağı ihtiyacı özel sektörde olduğu gibi kamu yönetimleri tarafından da ele alınmaktadır. Eğitim hayatına başlayan her vatandaşın profesyonel kariyer yaşamları süresince doğru araçlarla desteklenmesi ve geliştirilmesi kamu yönetimlerinin stratejik hedefleri arasında yer almaya başlamıştır. Romans ve Lardner (2005), çalışmalarında, Japonya'da yetenek yönetiminin, işe almadan emekliliğe kadar yetenek yaklaşımını yeniden şekillendirme anlamına geldiğini ifade etmişlerdir. Lockwood (2006), yetenek yönetimini, organizasyonlarda verimliliği artırmak için geliştirilmiş süreçler geliştirerek, yetenek arama ve yeteneklileri çekme, geliştirme, elde tutma ve kullanma konularında bütünleşmiş stratejilerin veya sistemlerin uygulanması olarak tanımlamaktadır. Öte yandan günümüzde teknolojinin hızlı gelişimi, yüz yüze yöntemlerin yerini dijital araçlara bırakması yetenek yönetimi ve kariyer hizmetlerinde yeni bir yapılanmayı ve dönüşümü sağlamaktadır (Gülmez, 2021). Bu kapsamda yetenek yönetimi tüm ülkelerde öncelikli bir konu haline gelmiş, kamu yönetimleri bu konuda stratejiler geliştirmeye veya projeler ortaya koymaya başlamış, dijital araç ve yöntemlere 18 yönelim artmıştır. Çalışmada bazı ülke örnekleri detaylı incelenmiş, daha kapsamlı ülke örnekleri ise bölümün sonunda tablo şeklinde sunulmuştur. 2.3.1 Amerika Birleşik Devletleri (ABD) Amerika Birleşik Devletlerinde (ABD) yetenek yönetimi, ekonominin rekabetçi gücünün korunabilmesi bakımından önemli bir konu olarak görülmektedir. ABD kamu yönetiminde İK ve yetenek yönetimi alanında merkezi ve yetkili kurum Başkanlık ofisine bağlı Office of Personnel Management (OPM)’dir. OPM, Federal Hükümetin İK politikaları alanında en tepe kurumu olarak hizmet vermektedir (OPM, 2024). OPM’nin yetenek yönetimi konusunda temel politikalarından birisi 2013 yılında yayımlanan “İnsan Sermayesi Çerçevesi” (Human Capital Framework)’dir. Çerçeve, kuruluşların insan sermayelerini kurumsal hedefler ve önceliklere uygun şekilde stratejik olarak yönetebilmeleri için kapsamlı bir yapı sağlamaktadır. Bu çerçeve işgücü planlamasının, yetenek yönetiminin ve organizasyonel gelişimin önemini vurgulamaktadır (OPM, ty). OPM, yetenek yönetimi politikalarına katkı sunması amacıyla dijital araçlar da geliştirmiş ve ABD kamuoyunun kullanımına sunmuştur. 2.3.1.1 Pathways Federal devlet kurumları erken kariyer programları (Staj, yeni mezun ve fellowship programları) “Pathways” programı altında OPM tarafından koordine edilmektedir. Pathways 2023 yılına kadar Internship Program adı altında yürütülen ve 2010 yılında 60 bin katılımcıya sahip bu programa, 2020 yılında sadece 4 bin genç katılmıştır (Friedman, 2023). 19/01/2023 tarihinde OPM ve Office of Management and Budget (OMB) tarafından Federal Devlette ücretli erken kariyer programı imkanlarını artırmak amacıyla kurumlara Memorandum gönderilmiştir (OPM, 2023b). Bu Memorandum, ABD Başkanı Biden’ın göreve geldikten sonra deklare ettiği President Management Agenda’da yer alan “Diversity, Equity, Inclusion and Accessibility in Federal Workforce” hedefleriyle uyumlu olarak fırsat eşitliğini önceleyecek şekilde hazırlanmıştır (The White House, 2021). Bu kapsamda, Başkanlığın 2023 bütçesinde 35 bin stajyer için kaynak ayrılmıştır. Kurumlardan ödeme yapılan stajyer sayılarının arttırılması talep edilmiştir. Bu doğrultuda Biden-Harris yönetiminde kurumlara örnek olması için Beyaz Saray yapısı altındaki bütün ödemesiz stajlara son verilerek staj programı tarihinde bir ilke imza 19 atılmıştır. Yine akademik gereklilikleri karşılamak için yapılan ve enstitüler tarafından öğrencilerin ödeme almasının engellendiği staj tipleri üzerinde araştırma yapıldığı, ücretli stajyer sayısını arttırma yolunda öğrencilerin akademik gereklilikleri yerine getirmelerini de engellemeyecek şekilde bir çözüm sunulmak istendiği belirtilmiştir. 2.3.1.2 USAJOBS Dijital yetenek yönetimi araçlarından önemli bir örneği de USAJOBS web sitesidir. Söz konusu site, ABD kamu kurumlarına staj ve iş başvurusu yapmak ve süreci takip etmek için kullanılan resmi bir web sitesidir. Kullanıcılar profil oluşturup özgeçmiş oluşturabilmekte, bu özgeçmişlerle de iş ilanlarına başvuru yapabilmektedir. Sitede kamudaki kalıcı işlere ek olarak gönüllülük işleri ve staj fırsatları da bulunmaktadır (USAJOBS, 2024). 2019 yılında 300.000’den fazla iş ilanı yayınlamış ve 17 milyondan fazla başvuru sahibi USAJOBS platformunu kullanmıştır (OPM, 2022). OPM’in websitesinde 16/02/23 “New Federal Internship Portal Centralizes Search and Application Process for Prospective Interns” adlı haberde tüm federal staj imkanlarının USAJOBS websitesi altında Federal Internship Portal’da (One-stop shop tabiriyle) birleştirildiği belirtilmiştir (OPM, 2023c). Ayrıca haberde ilan ve başvuru süreçlerinin merkezileştirildiği ifade edilmiştir. OPM tarafından sunulan tüm kariyer hizmetleri beraber değerlendirildiğinde, araçların genelinin Federal Hükümet çalışanlarına yönelik olduğu, istihdama aday genç insan kaynağı ve özel sektörde istihdam edilen kişilere ilişkin kısıtlı hizmetlerin olduğu görülmektedir. Ayrıca, bu hizmetlerin ayrı ayrı veya tek bir çatı altında birleştiği bütünleşik uygulamaların varlığı gözlemlenmemiştir. 2.3.1.3 USA Learning 2004 yılında ABD’de hayata geçirilen USALearning uzaktan eğitim platformu ile bulut tabanlı öğrenme sistemleri kullanılarak eğitim ve öğretim ekosistemlerini tek bir çatı altında birleştirilmiş, platform üzerinden sunulan farklı eğitim içerikleriyle kamu çalışanlarının yetkinliklerininin ve kurumların verimliliğinin artırılması hedeflenmiştir (Atay ve diğ., 2023a, USALearning, 2024). 20 2.3.2 Avustralya Avustralya Devleti, Avustralya Kamu Hizmeti Komisyonu (APSC) aracılığıyla güçlü, çeşitli ve geleceğe yönelik bir kamu hizmeti işgücü oluşturmaya odaklanarak yetenek yönetimi konusunda iyi tanımlanmış bir yaklaşıma sahiptir. Devletin, yetenek yönetimi ile bağdaştırılabilecek çeşitli eylem planları ve programları bulunmaktadır. Bunlardan bazıları aşağıda listelenmiştir. 2.3.2.1 APS Jobs Bu programlar ile beraber Avustralya Devleti çeşitli dijital araçlar da geliştirmiştir. Bu araçlardan biri olan APS Jobs web sitesi, Avustralya Kamu Hizmeti'ndeki iş ilanları hakkında bilgi sağlamakta ve bireylere iş arama ve başvurma imkanı sunmaktadır. Ayrıca kamudaki kariyer seçenekleri ile ilgili bilgilendirici ve teşvik edici içerikler de yer almaktadır. Kullanıcılar kayıt olabilmekte ve bildirim alabilmektedir. Sitede yalnızca kamuda iş bulmak isteyenler için iş ilanları değil, öğrenciler için staj ve hali hazırda kamu çalışanı olanlar için de mobilite imkanları mevcuttur (APSJOBS, 2024). 2.3.2.2 APS Academy Avustralya’da kamu çalışanlarının geliştirilmesi için amacıyla 2020 yılında Avustralya Kamu Hizmeti Akademisi kurulmuştur (APS Academy, 2023). APS Öğrenme ve Gelişim Stratejisi çerçevesinde geliştirilen bu çevrimiçi portal, çevrimiçi kurslar, atölye çalışmaları ve yönderlik programları dahil olmak üzere kamu çalışanları için çeşitli öğrenme ve geliştirme kaynaklarına erişim sağlamaktadır (APS Academy, 2021). 2.3.3 Birleşik Krallık Birleşik Krallık’ta yetenek yönetimi konusunda hükümet tarafından çeşitli planlar ve politikalar oluşturulmuştur. 2014’te yayımlanan Yetenek Aksiyon Planı (Talent Action Plan) ile kamuda cinsiyet, etnisite ve engellilik ayrımcılığını engelleyerek en iyi işgücüne sahip olabilmeyi amaçlamaktadır (Civil Service, 2015). 2016-2020 arasını kapsayan Civil Service Workforce Plan ile kamu hizmetini dönüştürecek 5 hedef ortaya konulmuştur (Cabinet Office ve Civil Service, 2016).  Yetenekli ve deneyimli kişileri çekmek ve elde tutmak  Kariyer yolları oluşturmak 21  Dünya standartlarında liderler yetiştirmek  En kapsayıcı işveren olmak  Uygun maliyetli ve esnek ödül yapılarını geliştirmek 2020 yılında ise Civil Service HR tarafından “Yetenek Yönetimi Kılavuzu” (Talent Management Guidance) yayımlanmıştır. Kılavuz, özellikle üst düzey roller için güçlü bir yetenek hattı oluşturmayı ve tüm kamu görevlilerinin tam potansiyellerine ulaşmaları için gereken araçlara ve desteğe sahip olmalarını sağlamayı vurgulamaktadır. Bu, kamu hizmetlerini etkin bir şekilde sunabilecek yetenekli ve bağlı bir işgücünü teşvik etmektedir (Civil Service HR, 2020). Doğrudan bu planlar kapsamında olmamakla beraber, çeşitli dijital araçlar yetenek yönetimi amaçlarına hizmet etmesi amacıyla geliştirilmiş ve halkın kullanımına sunulmuştur. 2.3.3.1 Civil Service Careers Birleşik Krallık’taki kamu iş hayatıyla alakalı kapsayıcı bir web sitesi olan Civil Service Careers, kişilerin kamudaki iş ilanlarını görüntülemesini sağlar. Ayrıca kamudaki çalışma hayatı hakkında içerikler, kamuda çalışmaya başlamak için çeşitli kariyer rotalarına dair bilgilendirme ve yönlendirmeler, kişilerin kendilerine uygun kurum ve pozisyonu tespit edebilmeleri ve kariyerlerine daha iyi yön verebilmeleri amacıyla hazırlanmış “Kariyer Eşletirme” testi bulunmaktadır. İlanlara başvuru için kullanıcılar “Civil Service Jobs” web sitesine yönlendirilmekte ve başvurular bu sistem üzerinden yapılmaktadır (Civil Service Career, 2024). 2.3.3.2 Civil Service Jobs Birleşik Krallık’taki kamu iş ilanlarını görüntülemek için kullanılan bir web sitesidir. İlanlar çeşitli filtreler ile aranabilmektedir. Başvuru yapmak için kayıt olmak gerekmektedir. Ayrıca kullanıcılar tercihlerine göre ilanlar yayımlandığında mail alabilmektedir (Civil Service Jobs, 2024). 2.3.4 Fransa Fransa kamu idaresinde yetenek yönetimi, önemli bir konu olarak ele alınmaktadır. Ulusal ölçekte yetenekleri hedefleyen tek bir merkezi geniş kapsamlı plan olmamakla beraber, devletin farklı organlarının ve devletle işbirliği içindeki sivil toplum 22 örgütlerinin farklı ölçeklerde ve kapsamlarda geliştirdiği programlar ve hizmetler bulunmaktadır. Bu programlardan görece kapsamlı olanlarından bir tanesi Kamu Hizmeti Dönüşüm Bakanlığı (Ministere de la Transformation et de la Fonction Publiques) tarafından 2022 yılında kamu kurumlarının verimliliğini arttırmak amacıyla hazırlanan ”Transforming the French Civil Service to Meet the Challenges of the 21st Century“ isimli bir eylem planıdır. Planda kamu işgücünü dönüştürmek amacıyla çeşitli hedefler ve alt hedefler konulmuştur (Ministère de la transformation et de la fonction publiques, 2022). 2.3.4.1 Place de l’emploi public Yukarıda bahsedilen planın dijital amaçlar ile alakalı kısmında ise “Place de l’emploi public” isimli kamu iş platformu ile tüm iş ilanlarını merkezi hale getirmek bir hedef olarak programa konulmuştur. Söz konusu platform, Fransa’daki kamu iş ilanlarını görüntüleyip başvurmak için kullanılan bir web sitesidir. Web sitesinde çeşitli kamu hizmeti alanlarındaki mevcut iş ilanlarına göz atılabilen bir arama motoruyla konum, departman, sözleşme türü ve anahtar kelimeye göre filtreleme yapılabilmektedir. Ayrıca web sitesi, devlet, bölgesel ve hastane olmak üzere farklı kamu hizmeti istihdam kategorilerini açıklayan ve işe alım sürecini detaylandıran bilgiler de sunmaktadır. Ayrıca bir mobil uygulaması da bulunmaktadır (Place de l’emploi public, 2024). 2.3.4.2 Place de L’Apprentissage et de Stages Kamu Hizmeti Dönüşüm Bakanlığı tarafından geliştirilen bir dijital araç olarak PASS (Place de L’Apprentissage et de Stages) kamudaki staj ilanlarından haberdar olmak için kullanılan bir web sitesidir. İlanlar çeşitli filtrelere göre aranabilmekte, hesap oluşturulabilmekte ve bildirim alınabilmektedir. Başvurular için ise site söz konusu kurumun sitesine yönlendirmektedir (PASS, 2024). 2.3.4.3 Validation of Acquired Experience Üçüncü bir dijital araç olarak VAE (Validation of Acquired Experience), Fransa’da bir yetkinlik üzerine deneyim sahibi olan vatandaşların bu deneyimlerini dökümante edip diploma denkliği, sertifika vb. resmiyetler elde etmelerini sağlayan bir kamu 23 hizmetidir. Site Ulusal Eğitim ve Gençlik Bakanlığı (Ministere de l'Éducation nationale et de la Jeunesse) tarafından hizmete sunulmuştur (France VAE, 2024). Fransa’da ilgili kurumlar tarafından sunulan tüm kariyer hizmetleri beraber değerlendirildiğinde, yetenek yönetiminin tüm süreçleri beraber değerlendirildiğinde sunulan hizmetlerin sınırlı olduğu görülmektedir. Ayrıca, bu hizmetlerin ayrı ayrı veya tek bir çatı altında birleştiği bütünleşik uygulamaların varlığı gözlemlenmemiştir. 2.3.5 Güney Kore 2.3.5.1 e-Learning Center for Public Officials Güney Kore’de Ulusal İnsan Kaynakları Geliştirme Enstitüsü tarafından günümüzün getirdiği taleplerin karşılanması ve kamu hizmetlerinin geliştirilmesi amacıyla e- Learning Center kurulmuş, yıllık yaklaşık 900 bin kamu personeline yönelik eğitim faaliyetleri yürütülmeye başlanmıştır (National Human Resources Development Institute Training Programs, 2023). Platform üzerinden kamu hizmetlerinin geliştirilmesi, dijital dönüşüm, iklim değişikliği, dijital okuryazarlık, kişisel ve mesleki eğitim konularında içerikler sunulmaktadır (Atay ve diğ., 2023a). 2.3.5.2 e-SARAM Güney Kore Personel Yönetimi Bakanlığı tarafından hazırlanan Information Technology Plan doğrultusunda projenin ilk fazı olarak 2000-2008 yılları arasında tüm kurumlar e-SARAM Elektronik İnsan Kaynakları Sistemini kurmuş ve güncellemiştir (MPM, 2020). 2009-2012 yılları arasında ise ikinci ve üçüncü faz olarak sistemlerin birbirine entegrasyonu sağlanmış ve sistemin fonksiyonları daha da geliştirilmiştir. 2014 yılından itibaren zaman ve mekân esnekliği sağlaması adına mobil sistemin kullanımı da hayata geçirilmiştir. Bulut tabanlı bir teknolojiye sahip e-SARAM ile tüm kamu çalışanlarının işe alımdan emekliliğine kadar olan süreçleri çevrimiçi ortama taşınmıştır. Bu sistemle her kurum, çalışanlarının görevlendirme, eğitim, performans değerleme, çalışma programı, maaş vb. süreçlerini yönetmektedir. e-SARAM sistemini 62 merkezi kurumdan 290.000 kamu çalışanı kullanmaktadır. Güney Kore tarafından sunulan e-saram sistemi bütüncül olarak değerlendirildiğinde sağlanan hizmetlerin personel özlük işlemleri ve operasyonel işlerle ilgili olduğu 24 görülmektedir. Bu kapsamda, yenilikçi, katma değer üreten modern yetenek yönetimi uygulamalarını entegre bir şekilde sunan bir uygulama olmadığı anlaşılmaktadır. 2.3.5.3 Work-Net (Personel Bilgilendirme Sistemi) Work-Net platformu (Work-Net, 2024), İstihdam ve İşçi Bakanlığı ile Kore İstihdam Bilgi Servisi tarafından yönetilmektedir. Kamu/özel iş bilgileri, istihdam politikası bilgileri, iş yerleştirme vb. gibi kariyer veya istihdam desteği için içerikler sunmaktadır. Work-Net İnsan Kaynakları Geliştirme Hizmeti, Askeri İnsan Kaynakları İdaresi ve İçişleri ve Güvenlik Bakanlığı sistemlerini de içeren 23 kamu ve özel iş arama web sitesine bağlanarak tüm istihdam bilgilerini tek bir noktada sunmaktadır. Platform, konum, maaş, çalışma koşulları vb. kriterlere göre özelleştirilmiş iş aramasını mümkün kılmaktadır. Portalda iş bilgileri, iş takvimi, yapay zeka iş önerileri, genç dostu küçük dev şirketler, İş Hakkında Her Şey (iş trend bilgileri, iş bulma rehberi vb.), mesleki yetenek ve psikolojik testler, meslek bilgileri, istihdam refah politikaları, hükümet/kamu sektörü iş bilgileri, İK bilgileri gibi çeşitli içeriler yer almakta olup, genç iş arayanlar için ise özelleştirilmiş olarak “Gençler için Work-Net” menüsü oluşturulmuştur. Rekabetçi ancak küçük şirketlerden saha raporları, iş tanıtım videoları, özgeçmiş yazma kılavuzu ve mülakatlar için hazırlık gibi genç iş arayanları hedefleyen bilgiler sunmaktadır. Platform, özellikle mobil ortam için optimize edilmiş mesleki tercih testi, özgeçmiş yönetimi, özelleştirilmiş iş arama ve başvuru desteği gibi hizmetler sunmaktadır. 2.3.5.4 Yetenek Geliştirme Platformu Yetenek geliştirme platformu (Yetenek Geliştirme Plaltformu, 2024) Güney Kore’deki kamu personelinin eğitimi için geliştirilmiştir. Çeşitli içeriklerin tek bir noktada birleştirildiği platform, çalışan merkezli eğitimi desteklemektedir. Kişiselleştirilmiş eğitim içeriği tavsiyeleri ile çalışanlar kendi çalışma alanlarına göre eğitim içeriklerine istedikleri yer ve zamanda çevrimiçi olarak erişim sağlayabilmektedirler. İçeriğinde sosyal öğrenme sekmesini bulunduran platform çalışanların kendilerine has çalışma ipuçlarını ve meslektaşlarına iletmek istedikleri envanter ve metaryelleri paylaşabilecekleri bir klasör oluşturabilmelerini sağlamaktadır. Ayrıca platform 25 üzerinden kamu personeli kreatör eğitimini tamamlayarak sertifika alan personel, kendilerine has bilgi birikimlerini meslektaşlarıyla paylaşabilmektedirler. 2.3.6 Hong Kong Hong Kong Hükümeti İnsan Kaynağı Planlama Komisyonu tarafından insan kaynağının kariyerleri konusunda daha doğru tercih yapmaları, kariyer gelişim imkanlarından faydalanmaları ve açık iş pozisyonlarına ulaşmaları için talentgov.hk çevrimiçi sistemi geliştirilmiştir (Talent.gov.hk, 2024). Bugüne kadar 20.000’den fazla iş ilanı, 300’den fazla kariyer profili ve 10.000’den fazla kurs içeriği sunulmuştur. Ayrıca Hong Kong Civil Service Bureau tarafından kamudaki açık pozisyonların duyurulduğu Government Vacancies mobil uygulaması hayata geçirilmiştir (Civil Service Bureu, 2024). Uygulamanın talent.gov.uk çevrimiçi sistemiyle bir entegrasyonuna rastlanılmamıştır. 2.3.7 Kanada 2.3.7.1 Government of Canada Jobs (GC Jobs) Kanada’da kamu işe alımlarda en yaygın kullanılan platform Government of Canada Jobs (GC Jobs) olup websitesi üzerinden kamu ve özel sektör iş ilanları, öğrencilere ve mezunlar için kariyer programları mevcuttur. Platformda kullanıcılar profil oluşturarak ilanlara başvurabilemektedir (GC Jobs, 2024). 2.3.7.2 Digital Academy Kanada Hükümeti tarafından 2018 yılında kamu hizmetlerinin geliştirilmmesi, dijitalleşmenin desteklenmesi, kamu çalışanlarının dijital çağa hazırlanması amacıyla Kanada Dijital Akademisi kurulmuş, kamu ve özel sektörün kâr amacı gütmeyen paydaşların uzmanlıkları bir araya getirilerek her düzeyden kamu personelini geliştirmeye odaklanılmıştır (Government of Canada, 2024). 2.3.8 Singapur 2.3.8.1 CareerGrit CareerGrit, Workforce Singapur tarafından geliştirilmiş bir platform olup iş arayanlara yetkinliklerine uygun olarak iş bulmaları için yapılandırılmış bir rehber sunmaktadır 26 (CareerGrit, 2024). CareerGrit, kullanıcıların profillerine uygun pratik kariyer planlamalarına yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Platform, kariyer gelişimi ve iş arama sürecinde önemli olan dört ana stratejiyi temsil eden “Growth (Büyüme), Readiness (Hazırlık), Insights (İçgörüler) ve Tenacity (Azim)” kavramlarına dayanmaktadır. 2.3.8.2 NTUC LearningHub Learning eXperience Platform (LXP) Uygulama resmi olarak 17 Kasım 2021 tarihinde Singapur Ulusal Ticaret Birliği (NTUC) Olağan Delegeler Konferansı'nda Başbakan Yardımcısı ve Ekonomi Politikaları Koordinatör Bakanı Heng Swee Keat, İstihdam Bakanı Tan See Leng, Singapur Ulusal İşverenler Federasyonu Başkanı Robert Yap, NTUC Başkanı Mary Liew ve NTUC Genel Sekreteri Ng Chee Meng tarafından tanıtılmıştır. NTUC LearningHub Learning eXperience Platform (LXP) uygulaması, modüler ve anlık kurslarla sürekli ve ömür boyu öğrenmeyi teşvik eden bir çevrimiçi öğrenme mobil uygulamasıdır (LXP, 2021). Civil Service College tarafından yürütülmekte olup bir dijital öğrenme platformudur. NTUC LHUB LXP'nin 60 kategoride 75.000'den fazla kursu bulunmaktadır. Uygulama, beceri geleceği Singapur (SSG) tarafından Ağustos 2021'de başlatılan pilot bir programın bir parçası olan Yetenek Geleceği Kredilerini kullanan kullanıcıların üç çevrimiçi abonelik platformundan biridir (LXP, 2021). 2.3.9 Avrupa Komisyonu Sysper2 Human Resource Management System Sysper2 Avrupa Komisyonunda görevli 30.000’in üzerinde çalışan için kullanılan İK yönetim sistemidir (Joinup, 2007). Sistem, 2001 yılında Avrupa Komisyonu tarafından yayınlanan Yönetim Reformu Resmi Raporu’nda yer alan İK reformu hedefleri kapsamında hazırlanmış ve 2005 yılında geliştirilmeye başlanmış bir projedir. Sistem üzerinden;  Çalışanlar özlük dosyalarına dijital olarak erişebilmektedir.  İşe alım, kariyer yönetimi, organizasyon şemaları, zaman yönetimi, yer değiştirme vb. geleneksel İK uygulamalarının tüm işlemlerin yürütülebildiği belirtilmektedir.  İş tanımları, performans değerleme ve terfi süreçlerinin de bu sistem üzerinden yönetilebildiği ifade edilmektedir. 27  Yetkinlik yönetimi modülü kullanılarak boş pozisyonlar ile mevcut çalışanlar arasındaki uyumun tespit edilebildiği ve gerekli eşlemelerin ve atamaların yapılabildiği bilgisi verilmektedir. Avrupa Komisyonu tarafından sunulan Sysper2 sistemi bütüncül olarak değerlendirildiğinde sağlanan hizmetlerin personel özlük işlemleri ve operasyonel işlerle ilgili olduğu görülmektedir. Bu kapsamda, yenilikçi, katma değer üreten modern yetenek yönetimi uygulamalarını entegre bir şekilde sunan bir uygulama olmadığı anlaşılmaktadır. 28 Çizelge 2.1: Dünyadan kariyer hizmetleri uygulamaları. Kariyer Hizmeti Dünyadan Uygulamalar Temel İK İşlevleri Güney Kore-e-Saram Avrupa Komisyonu-Sysper2 HRMS Staj/İşe Alım Süreçleri (Kamu) ABD-USAJOBS Avustralya-APSJOBS Birleşik Krallık-Civil Service Career/Civil Service Jobs Fransa-Place de l’emploi public/PASS Hong Kong-Government Vacancies Kanada-GCJOBS Singapur-CareerGrit Staj/İşe Alım Süreçleri (Özel Sektör) Avature Glassdoor Hong Kong-talentgov.hk Indeed LinkedIn Monster SAP Success Factors Singapur-Career GRIT Workday Eğitim (Kamu) ABD-USALearning Almanya-Digitalakademie Avustralya-Public Service Academy Birleşik Krallık-Civil Service Learning Platform Güney Kore-Nara Learning Center İspanya-Campus INAP Fransa-mentor.gov.fr Kanada-Digital Academy Eğitim (Özel Sektör) edX Coursera LinkedIn Learning Udacity Udemy Kariyer Etkinlikleri Fransa-Jeunes d’Avenirs Kaggle Singapur-Career GRIT 29 3. TÜRKİYE’DE DİJİTAL YETENEK YÖNETİMİ Üretimin en önemli üç bileşeninden biri olan beşeri sermaye, ülkeler için şüphesiz en kritik unsurdur. Beşeri sermayenin geliştirilmesi, gerekli beceri ve yetkinliklerin kazandırılması ve istihdama hazırlanması, verimliliklerinin artırılması ülkeler için öncelikli konular arasında yer almaktadır. Ülkemizde Cumhurbaşkanlığı Hükümet Sistemi ile beraber kamu yönetimi yeni bir anlayışla yapılandırılmış, kamu hizmetlerinin çağın talep ve ihtiyaçlarına uygun olarak etkin ve verimli şekilde yürütülmesi hedeflenmiştir. Bu kapsamda 2018 yılında 1 Sayılı Cumhurbaşkanlığı Kararnamesi ile CBİKO kurulmuştur. Mezkur Kararnamenin 527/D maddesiyle CBİKO aşağıdaki görevler tevdi edilmiştir (Resmi Gazete, 2018). a) Türkiye’nin insan kaynakları envanterini çıkarmak ve ihtiyaç duyulan alanlarda yetenek gelişim faaliyetlerini yürütmek, b) Türkiye’nin vizyonu, hedefleri ve öncelikleri doğrultusunda insan kaynağının geliştirilmesini sağlamaya yönelik projeler üretmek, c) Özel yeteneklerin keşfini sağlamak ve yetenek yönetimi projelerini yürütmek, ç) Politika kurullarının öncelediği alanlarda küresel düzeyde insan kaynağının tespitini yaparak milli projelere kazandırılmasını sağlamak, d) Kamuda kariyer yönetimi, performans yönetimi ve diğer modern insan kaynağı yönetim modellemelerinin hayata geçirilmesi için projeler geliştirmek, e) Kamu istihdamında liyakat ve yetkinliğin artırılması için gerekli projeleri üretmek ve çalışmalar yapmak, f) Verimliliğin artırılması için insan kaynakları planlamasına yönelik çalışmalar yapmak. 30 Bu kapsamda CBİKO tarafından Türkiye’nin küresel bir yetenek merkezi olarak konumlandırılması ve insan kaynağının potansiyelinden maksimum düzeyde faydalanılması hedefiyle, çağdaş İK yönetimi metodolojileri ve araçları tasarlanmış ve bu yenilikçi yaklaşımların kamu ile özel sektörde entegrasyonu teşvik edilmiştir. CBİKO tarafından 2023 Mayıs tarihinde yayımlanan 2019-2023 Faaliyet Raporu’nda Türkiye’de yürütülen yetenek yönetimi çalışmalarını 5 temel strateji altında toplamıştır (CBİKO, 2023a).  İnsan Odaklı Yönetim Kültürü: Yenilikçi ve insan merkezli yaklaşımlarla dijital ve kanıta dayalı bir yönetim kültürünün yaygınlaştırılmasını, kamu İK yönetiminde çok yönlü bir kültür dönüşümü gerçekleştirilmesini kapsamaktadır.  Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Liderliğine: Kalkınma Planları ve Hükümet Programlarında belirlenen modern İK yönetimi reformlarını hayata geçirilmesini, insani değerlere odaklanan, bilimsel ve büyük veri analizlerine dayalı, dijital İK sistemleri ile desteklenen, liyakat ve fırsat eşitliğine dayanan, hesap verebilir ve yenilikçi bir İK yönetim sistemininin yaygınlaştırılmasını kapsamaktadır.  Türkiye Yüzyılı’nda Yeteneğin Yönetimi: Gençlerin kariyer farkındalığını artırarak istihdam edilebilirliklerinin desteklenmesi, Türkiye Yüzyılında kurumların ihtiyaç duyduğu yeteneklerin fırsat eşitliği, liyakat ve teknolojiye dayalı olarak kazandırılmasın ve kamu işveren marka değerinin güçlendirilmesi hedefleri doğrultusunda, insana değer katan yenilikçi projeler geliştirilmesini kapsamaktadır.  Dünyanın Yeni Yetenek Üssüne Doğru: Ülkemizin eğitim altyapısı ve dünyadaki güçlü konumu ile insan kaynağı gelişiminin desteklenmesi, Türkiye'nin bir yetenek merkezi olması yolunda uluslararası etkinliğinin artırılması ve uluslararası organizasyonlardaki temsiliyetinin güçlendirilmesini kapsamaktadır. 31  Yeni Nesil Teknolojilerle Çağın Ötesinde Rekabet Gücü: İnsan kaynağımızın kariyerlerine dair hizmetlere teknoloji odaklı, kolay erişilebilir ve şeffaf bir biçimde ulaşabilmesinin sağlanması, vatandaşlarımızın istihdam edilebilirliklerinin artırılarak fırsat eşitliğine dayalı gelişimlerine katkıda bulunmak amacıyla çeşitli dijital araçlar geliştirilmesini kapsamaktadır. İlgili Faaliyet Raporu’nda CBİKO tarafından son 4 yılda yapılan çalışmalarla ilgili olarak şu ifadeler paylaşılmıştır: Ülkemizin vizyonu ve hedeflerini gerçekleştirmesinde kritik önemi haiz insan kaynakları yönetiminde, merkezi koordinasyon ve strateji geliştirme birimi olan Cumhurbaşkanlığı İnsan Kaynakları Ofisi tarafından; dijitalleşmeyi ve veriye dayalı yönetim anlayışını geliştiren, çalışan kültürünü değiştiren, reformu kalıcı hale getiren bir yapı oluşturularak değişim yönetimi sağlanmıştır. Ofisin projeleri, yenilikçi özellikleri ve Türkiye’de kamu sektöründe sağladığı dönüşüm ile uluslararası kuruluşların da dikkatini çekmiştir. Bu kapsamda Ofisin çeşitli projelerine OECD raporlarında insan kaynakları yönetimi alanındaki iyi uygulama örnekleri olarak yer verilmiştir. Ofis, geliştirdiği stratejiler, dijital araçlar ve insan kaynağı yönetimi ekosistemini büyütecek ve uluslararası iş birliğini teşvik edecek diğer reformların uygulanması yoluyla ülkemizde modern insan kaynağı ilkelerinin işlevselliğini önemli ölçüde güçlendirmiştir (CBİKO, 2023a). CBİKO “Yeni Yüzyılın Yetenek Üssü” vizyonu altında ülkemizi dünyada yetenekler için bir çekim merkezi yapmak için faaliyetler yürütülmektedir. İnsan kaynağını en üst seviyeye taşıyacak Yetenek Yönetimi sistemi anlayışla kurgulanmış, şeffaflık, fırsat eşitliği, liyakat, teknoloji ve veriye dayalı karar verme süreçleri temel alınmıştır. Tüm bu çalışmalar dijital ve yeşil dönüşümü kapsayan ikiz dönüşüm yaklaşımıyla hayata geçirilmiştir. Bu bağlamda, CBİKO, kamu ve özel sektörlerde İK’nın geliştirilmesi için teknoloji odaklı projeler ve inisiyatifler yürütmektedir. Bu faaliyetlere örnek olarak aşağıda bazı ilgili projelere yer verilmiştir. 32 3.1 Üniversite Kariyer Merkezleri Üniversite Kariyer Merkezleri, Üniversiteli gençlerimizin kariyer gelişimlerinin desteklenmesi amacıyla nitelik ve nicelik açısından kapasiteleri güçlendirilmiş birimler olarak kurulmuştur. 2019 yılında 20 üniversitede mevcut olan merkezlerin sayısı günümüz itibariyle tüm üniversitelere yaygınlaştırılmıştır (CBİKO, 2023a). Üniversite Kariyer Merkezleri üzerinden kariyer etkinlikleri, kariyer danışmanlığı, staj ve iş ilanlarının paylaşılması vb. hizmetler sunulmaktadır. 3.2 Kariyer Planlama Dersi ve YTNK TV Üniversiteli gençlerimize yükseköğrenim hayatlarının başında kariyer farkındalığı kazandırmak amacıyla 14 haftalık Kariyer Planlama Dersi oluşturulmuştur. Dünyada alanında örnek bir uygulama olan dersin içerikleri ayrıca dijital eğitim platformu YTNK TV üzerinden gençlerle paylaşılmaktadır (CBİKO, 2024b). YTNK TV üzerinden bu derslerin yanı sıra kariyer etkinlikleri ve canlı yayınlar da yapılmaktadır. Platforma 900 bini aşkın öğrenci/mezun kaydolmuştur (CBİKO, 2023b). 3.3 Bölgesel Kariyer Fuarları Üniversite Kariyer Merkezlerinin işbirliğiyle Türkiye’nin birçok bölgesinde gençlerimizin iş hayatını tanımaları ve istihdam edilebilirliklerinin desteklenmesi amacıyla Yetenek Her Yerde-Bölgesel Kariyer Fuarları düzenlenmektedir. Üniversitelerin işbirliğiyle düzenlenen 33 fuara 6.500’ün üzerinde işveren ve 620 bini aşkın öğrenci katılmıştır (CBİKO, 2023a). 3.4 Ulusal Staj Programı Gençlerin kariyer farkındalığını artırarak ve istihdam edilebilirliklerini destekleyecek beceri ve yetkinlikleri kazandırmak üzere, kamu ve özel sektörü kapsayacak şekilde erken dönem kariyer destek aracı olarak 2020 yılında Ulusal Staj Programı hayata geçirilmişt